国有资本投资公司初具雏形 中粮内部三大改革先行

　　本报记者 张旭 北京报道

　　7月15日，国务院国资委宣布中央企业启动“四项改革”试点工作，国内最大的粮油食品企业中粮集团被选为开展改组国有资本投资公司试点企业。

　　中粮集团官方告诉21世纪经济报道记者：中粮集团近年来进行了大量的并购重组工作，具有较强的资本运作能力。经过不断的业务逻辑梳理、优化和调整，中粮集团目前已基本形成以粮油食品为核心主业的投资公司型组织架构，具备了国有资本投资公司的雏形。

　　据悉，此前，中粮集团已经启动内部变革：一是改革管理方式，实施分类管理；二是改革激励机制，分享超额利润；三是改革约束机制，实行末位淘汰。中粮集团甚至对业务团队拿出“不超过当年净利润额的10%”给予激励。

　　投资公司雏形

　　中粮集团与国家开发投资公司一道被选为改组国有资本投资公司试点，也许正是看重了中粮在国际粮油战略投资的地位。

　　对于被列入试点企业，中粮集团官方称：这是国资改革落地的重要一步，也是中粮面临的重大发展机遇。在国资委的领导下，中粮集团近几年一直在积极进行改革探索，比如建立现代企业制度，开展董事会试点，探索投资公司式的管理等，并卓有成效。

　　今年以来中粮集团发力国际并购，先后并购国际粮食贸易商荷兰Nidera和来宝集团旗下农业业务，从而在南美直接获得粮源、物流仓储网络和国际分销网络，弥补了中粮国际业务的短板，并拥有了与四大粮商抗衡的真正资本。

　　中粮提供的数据显示：在世界粮食公司中，其资产排名全球第二，营业收入排名全球第三，成为一家能够与ABCD等传统跨国巨头抗衡、具有国际领导地位的大粮商。

　　荷兰合作银行上海分行食品及农业分析师彭心侃告诉21世纪经济报道记者：“我们测算，从资产规模、营业业绩、国际影响力等综合分析，中粮集团现在是全球第五大粮商，仅次于ABCD四大粮商。”

　　重组中谷集团、华粮集团，并购蒙牛，控股国际粮商Nidera和来宝农业，近年来，通过一系列的并购重组，中粮集团已经具有较强的资本运作能力。

　　2005-2013年，中粮共完成近50起并购项目，投资额146亿元。这还不包括并购Nidera和来宝农业所投入的20多亿美元。相比并购当年，2013年底被并购企业总资产增长4.28倍，净利润增长33.6倍。

　　中粮表示，近年来中粮在混合所有制上进行了积极探索，充分借助国际资本和行业龙头的力量打造国际化产业平台。经过不断的业务逻辑梳理、优化和调整，中粮集团目前已基本形成以粮油食品为核心主业的投资公司型组织架构，具备了国有资本投资公司的雏形。

　　彭心侃认为，中粮被选为国有资本投资公司试点，是一个新气象，政府鼓励企业走出去；另一方面，引进各种资本入股也淡化了国企的政府背景，也向国际上传递一个信息，对于中国的国企不要有危机感，企业走出去都是企业行为。

　　三大内部改革措施

　　作为国资委国有资本投资公司试点企业，具体如何改革成为外界关注的焦点。

　　中粮集团表示，将以混合所有制作为配置资源的主要手段，在下属企业引入其他所有制的产业资本、社会集合资本、私募股权等战略投资者，加快实现国有资本投资公司试点愿景。

　　中粮希望在中粮内部形成若干专业化经营、独立上市的业务板块，未来主要通过资本手段进行资源配置。但是没有提到从集团层面引进社会资本进行混合所有制经济试点。

　　彭心侃表示，混合所有制需要一步一步来做，通过在子公司实验，如果成功可以对集团有借鉴。如果直接从中粮集团层面进行改革，那就会引发各个子公司都要进行变革，对中粮来说风险太大。

　　事实上，在这次被选入试点前，中粮已经在内部进行改革。2012年，在经历7年的业绩高增长后，中粮部分取得过良好成绩的业务业绩大幅下滑，直接导致中粮整体业绩下滑。

　　2013年9月，中粮集团在《中粮集团坚持市场化方向 推进内部机制改革》中指出，中粮存在三方面的问题：一是现有管理机制和方法难以适用于所有业务；二是对完全市场化竞争业务的激励强度不够；三是团队责任意识和进取精神有所下降。

　　为此，中粮提出深化改革、转换机制的思路与举措：一是改革管理方式，实施分类管理。中粮旗下共有13个业务板块，对趋于成熟、稳健的业务，集团给业务团队充分授权，原则上不干预，业务团队可自行确定年度经营计划和预算；对尚处于发展和培育中的业务，集团给予重点关注和扶持，激励和帮助业务团队尽快提升经营管理和增强竞争力；对行业前景不明朗的业务，限制投资扩张，集团帮助团队尽快重新做出战略选择。

　　二是改革激励机制，分享超额利润。中粮在原有激励报酬体系基础上，新增超额利润分享计划，从业务团队实现的净利润与集团下达的“目标值”之间的增量部分中拿出一定比例奖励团队，大体比例为20%-30%，且不超过当年净利润额的10%。

　　三是改革约束机制，实行末位淘汰。

　　中粮也强调，按照市场化要求，以控股公司架构对下属业务板块进行管理，充分发挥董事会的作用，充分调动业务板块的积极性。建立国际化、专业化、市场化、能上能下、能进能出、收入能增能减的职业经理人制度。通过考核激励机制，最大程度地发挥经理人团队的创造性和激情，增强各业务板块的活力和竞争力。（编辑 杨颢）