聚焦山东能源专业化整合，从服务产业新气象说开去

  泰山财经记者 丁一凡

  作为山东老牌省属企业，山东能源集团体量、规模在省属企业范畴内均走在前列。近年来，山东能源集团先后对多个旗下生活服务、安保消防等板块进行内部专业化整合，产业集中度显著提升，为企业下一步的突破发展奠定了良好基础。

  今年是新一轮国企改革深化提升行动攻坚之年，专业化整合依然是改革的重点之一。面对新部署、新要求，在整合重组方面经验丰富的山东能源集团，也将迈上新征程。 

  安保消防大整合 

  5月19日，山东能源发展服务集团成立一周年大会召开，回顾过往取得的成绩，展望崭新的未来。   去年此时，山东能源集团将生活服务、安保消防板块整合，成立了这家新的二级公司。一年过去了，这家新企业究竟取得了怎样的成绩，又给山东能源集团内部专业化整合带来了哪些启示？泰山财经记者实地走访山东能源发展服务集团，看看专业化整合的样板企业是如何炼成的。

  “按照能源集团总体工作部署，加强顶层设计，明晰整合路径，聚焦‘区域化管理+专业化指导’，我们打破了原有9家单位56家分（子）公司隶属关系，重组为10家分（子）公司，所属173个基层项目部优化整合为45个服务中心（事业部）。”

  山东能源发展服务集团相关负责人告诉记者，一年来，他们顺利完成了176个安保消防项目整合，搭建形成“发展服务集团、分（子）公司、服务中心（事业部）、项目单位”四级管理架构，做到了区域、业务、人员、薪酬“四统一”，实现了改革重组由“物理整合”向“化学融合”的转变。

  其中，安保板块体量大、人员多，是内部专业化整合的难点的痛点，但通过整合，效果同样显而易见。

  2023年9月13日，山东能源集团召开安保消防业务整合启动会，整合各二、三级公司安保业务110家、涉及人员3071人，其中：调入发展服务集团419人、占比13.64%，协同管理2434人、占比79.26%，承接劳务用工218人、占比7.1%，截至11月30日，共承接安保消防服务项目176个，员工总数4945人。

  “我们按照标准化、规范化、流程化、数字化、军事化‘五化’管理要求，先后印发了《安保消防业务规范运营暨提升服务质量实施方案》《安保消防队伍“冬春季大练兵”实施方案》《关于创建标准化治安岗点（室）实施方案》《安保消防标准化体系建设方案》。”

  山东能源发展服务集团相关负责人表示，整合后的安保消防板块成效凸显。如联合中国人民公安大学、中国矿业大学、中国安保协会、中国消防协会等单位开展现场业务问诊交流，组织321次现场督查、17批次1127人次服务质量培训和消防专业轮训；配合业主单位开展32场次1200余人次消防模拟演练、127场场次突发事件应急处置演练。

  三项制度改革齐头并进  

  除了内部专业化整合之外，体制机制改革同样也是新一轮国企改革深化提升行动的重点之一，在这一点上，山东能源发展服务集团的表现同样可圈可点。

  如在用人方面，山东能源发展服务集团打破身份、职级、区域限制，组织部门牵头、第三方主导、纪委全程监督、职工代表全程参与；人员录取方式上，参照高考志愿填报模式，实施1+N自主选择、择优录取；人员使用上，实行无级别化管理、契约化聘任、市场化考核。

  成立以来，集团先后组织12轮次招聘，提供竞聘岗位506个，共报名1283人次，竞聘上岗448人。原基层管理人员182人，竞聘上岗149人；两级机关人员“70、80、90”比例优化为2：5：3、平均年龄从41.7岁降至37.6岁、大学及以上学历从76.2%提升至82.1%、40岁以下管理人员比例从40.2%提升至64.8%；62名管理人员自愿报名，走向省外管理岗位。

  探索三级薪酬考核机制，对分（子）公司负责人从“经营指标、服务质量、重点工作、工作状态”四个维度量化评价，按照“营业收入、经营利润、管理人数”和“安全风险、经营难度、区域跨度”六个维度建立数学模型，确定权属单位分（子）公司负责人薪酬标准；推行“满意度与服务费、岗位职级”联动挂钩考核。倡导各业主单位对服务项目实行月度服务质量评价，对项目负责人实行月度打分、季度考核；对职工实行服务质量、业务水平与绩效工资、评先树优挂钩，提高技术创新、项目拓展等方面的绩效奖励，充分调度职工积极性、创造性。

  对各级机关和服务中心队伍建设采取协同轮岗和挂职锻炼机制，推动年轻干部多岗位锻炼，全面提升管理人员综合素质和业务能力，各单位机关空缺岗位采取“一对一”结对协同共建，实现机关人员精准协同。各单位的服务中心经理、副经理实行轮岗交流，快速提升服务质量和管理水平。各级管理技术人员挂职锻炼，为推动集团整体发展提供充足的人员储备和人才支持。为加强对交流干部的监督管理，发展服务集团还要求，挂职锻炼和轮岗交流期满后，相应单位要对其工作期间的德、能、勤、绩、廉等方面作出鉴定。同时，把挂职锻炼和轮岗交流期间的表现作为干部评优评先、选拔任用的重要依据。

  记者了解到，发展服务集团首期“CEO”训练营政策研讨班在5月3日刚刚结束，来自各子（分）公司的12名党政主要负责人参加了此次培训，培训实行准军事化管理，以“理论学习+交流研讨+综合评定”形式开展，机关部室正（副）职纷纷走上讲台，结合实际开展专业知识授课，系统讲授在安全管理、综合能力、经营管理、意识形态、廉政教育等知识要点，通过聚力“核心” 、激活“头雁”，提升各单位负责人的政策理解和执行能力，使他们能够更好地应对复杂多变的市场环境，推动企业的高质量发展，这对于发展服务集团“135”战略实施和长远发展具有至关重要的意义。

  在促进服务质量提升方面，建立“第三方评价+跟踪督办”机制，有效落实服务主体责任，消除人情分、拉关系，保证客观性、公平性和专业性，公司聘请第三方专业机构进行服务质量评价，通过独立的评价机制，专业机构的业务水平优势，为公司提供客观、专业的意见和建议，公司根据评价结果，做好整改、提升，有效弥补不足，改善服务品质，在3月18 日至3月28日，为期10天的一季度第三方服务质量检查评中，公司对8家分子公司、79个项目部、108个具体项目(其中 30 个餐饮项目、25 个物业项目、27 个安保项目、7 个消防项目、9 个超市便利店项目，10个酒店项目)开展了一季度服务标准化检查。共查出1511条问题。  

  专业化整合向新而行  

  整体来看，无论是深化专业整合所取得的成效，还是通过“三项制度”改革达到的最终效果，山东能源发展服务集团的例子，无疑也体现出了山东能源集团的改革成绩。

  记者注意到，作为山东老牌省属企业，山东能源集团体量、规模在省属企业范畴内均走在前列。这样一家企业，正是通过实施内部专业化整合，实现了产业集中度显著提升，为企业下一步的突破发展奠定良好基础。

  尤其是通过制定深化专业整合工作方案，深入推进业务板块相近、产业链上联系紧密的企业开展专业化整合，有效推动了管理融合、机制融合、文化融合，形成主业更突出、管理更高效、核心竞争力更强的发展格局。

  “自联合重组以来，山东能源集团打破产业、区域和原二级公司管理架构，推进产业相近板块整合优化”山东能源集团相关负责人表示，他们先后已经完成营销贸易、物资供应、电力、化工、新材料等产业和投资金融、应急救援、设备管理、新闻系统、教育培训、生活服务等业务板块整合，产业集中度显著提升，这为企业下一步的突破发展奠定良好基础。

  今年是新一轮国企改革深化提升行动攻坚之年，随着各项任务目标的公布，山东省属企业如何落实新要求、新部署，成为外界关注的焦点。

  3月21日，全省国有企业改革深化提升行动专题推进会在济南召开，总结2023年所取得成效，并对下步重点工作进行安排部署。

  会议指出，下一步山东国资国企要深化战略性重组和专业化整合，在企业之间，对技术相似、业务雷同、有重复投资现象的领域，以优势企业和主业企业为主体，加大“合并同类、整合关联”的力度。

  在企业内部，也要推进产业相近、业务趋同权属企业的整合，具备条件的要积极探索推行“一企一业、一业一企”。

  从顶层设计上看，当下国企布局优化结构调整力度将继续加大，围绕产业发展需要和优化资源配置，改革也将进一步深化：稳步实施战略性重组和专业化整合，更好发挥国有资本运营公司功能作用，挖掘战略性新兴产业的优质企业，及早投资布局，打造专业化科技创新孵化平台。

  在这一背景下，作为山东规模、体量最大省属企业，面对新部署、新要求，在整合重组方面经验丰富的山东能源集团，也将迈上新征程。