回首改革路 整装再出发

　　1978年，我国共有国有和集体企企业户数200万家，职工人数1.1亿人，全国国有资产总额4488亿元，工业总产值4231亿元，利税总和不足千亿元。这几乎是当时国民经济的全部家底。

　　作为计划经济的产物，国营企业生产听指令，销售有指标，企业是车间，权力集中在各级政府手中。

　　没有人会想到，到了这一年年底，变化悄然出现。

　　1978年12月18日，党的十一届三中全会在京召开，提出“让企业有更多的经营管理自主权，调整国家与企业的责权利关系”。这正式拉开了国企深化改革、加快发展的大幕。

　　四十年风云激荡，国企改革一往无前。

　　2017年，国有企业资产总额超过180万亿元，较1978年增长400倍；营业总收入52万亿元，增长122倍；利润总额近2.9万亿元，增长超过50倍。

　　规模实力之外，国企的创新能力、市场活力、国际竞争力均有翻天覆地变化。

　　变化的原因很多，但最根本的，是国有企业坚持体制机制改革不动摇，不断地与市场经济相融合，调动了利益相关各方的积极性，涌现了一批优秀的国有企业家，提高了资源配置效率。

　　以史为鉴，指引未来。

　　国资国企领域庆祝改革开放40年最好的方式，就是从历史中汲取改革的勇气和智慧，把改革进一步推向深入。

　　人生转折点

　　1974年，18岁的王会生高中毕业就下乡了，从不辨稻麦到精通农活，他成了合格的社员，被推举为民兵营长。

　　与王会生同龄的宋志平，此时也在下乡。没干过农活的他，成为了生产队长，在五个老农组成的智囊团帮助下，把队里的工作安排得井井有条。

　　刘起涛也在下乡。略长几岁的傅成玉正在油田钻井队捞沙子。

　　57岁的袁庚，刚刚从监狱释放出家，尚未恢复工作。

　　58岁的荣毅仁食指被打断，忙着在全国工商联机关运煤、扫厕所。

　　37岁的王选，十多年前生了一场大病。他一边养病，一边在家帮同事处理一个计算机方面的技术难题。

　　站在三天铲不到头的地垄沟里，王会生看不到尽头，更看不到希望。“当时最大的愿望就是睡个好觉吃顿米饭。”这大概也是当时大多数人共同的想法。

　　时势造英雄。假如没有恢复高考和改革开放，这些人此生都将籍籍无名。

　　英雄善用势。假如没有这样一大批优秀人才投身其中，稍后即将开始的国企改革或许将缺少浓墨重彩的几笔。

　　1977年，王会生参加了黑龙江组织的高考，在经历两轮“淘汰赛”之后，考进了东北电力学院电力工程系发电厂及电力系统专业。

　　1978年2月召开的五届政协会议上，邓小平被选为全国政协主席，荣毅仁当选为全国政协副主席。

　　此时的王选，已开始负责“748工程”中汉字精密照排系统的总体设计和研制工作。

　　正在河北大学化学专业就读的宋志平喜欢文学，“想过毕业了当教师、作家，就是没想过当企业家。”

　　考入大连理工的刘起涛，致力于成为一位工程师，“希望穿越大江大河，改造自然，做一个有价值的人。”他没想到，后来他会以企业家的身份重新定义中国基建。

　　天南海北、长幼有别的这些人，将被命运推到同一条人生轨道上。

　　“请给我们松绑”

　　1978年6月，61岁的袁庚受交通部委派赴香港调查后，起草了一份《关于充分利用香港招商局问题的请示》报告。同年10月，他被任命为香港招商局常务副董事长，主持招商局全面工作，并向中央建议设立蛇口工业区。

　　1978年12月18日，党的十一届三中全会在北京开幕当天，交通部和广东省批准了袁庚的构想。

　　25天后，中央领导用红笔在地图上画了一个圈，把2.14平方公里的蛇口工业区交给了袁庚。

　　在很长时间内，这块毗邻香港的热土吸引着全国人民的目光。在这里，响起了改革开放的第一炮；第一次因为四分钱奖金惊动了中南海；这里出现了“时间就是金钱、效率就是生命”的口号；这里诞生了招商银行、中集集团、平安保险等一批影响力巨大的企业。

　　不过，蛇口开工为人所瞩目，更多是因其象征意义。如果仅从工程量和投资额来比，远比不过上海的一项工程。

　　1978年底，宝钢工程在上海北郊正式开工。这个计划从日本引进成套设备，总投资额达到300亿元的项目，被称为“现代化”的象征，但其建设进度与蛇口工业区的改革探索一样不顺畅。

　　直到1983年，时任冶金工业部第一副部长、党组副书记的黎明到任，才把宝钢建设工作带入正轨，并开创了在国际上影响巨大的宝钢发展之路。

　　稍晚一些的另一个重大工程在广东。

　　中外合资的大亚湾核电站于1982年12月13日获批。王全国辞去湖北省委常务副书记的职务，主持这一当时我国最大的中外合资企业。中国后来居上的核电产业正式由此起航。

　　在工地之外，改变也已出现。

　　原国家体改委副主任高尚全曾举例说，计划经济时代，沈阳有两座厂相邻，一家生产铜，一家生产变压器。变压器厂需要铜，但却不能从隔壁拿，要向一机部打报告。同样的，冶炼厂的铜去向何处，要由冶金部说了算。“一进一出，不仅耽误的时间长，还白白浪费了那么多人力物力。”

　　国企改革的第一个阶段，就是国有企业家逐步拿回了一些自主权。

　　1979年，首都钢铁公司、天津自行车厂、上海柴油机厂等八家大型国企被列入国务院扩大企业自主权的试点。在此之前，首钢总经理周冠五虽然管理着20万人，但是改造一个厕所都要上级批准。因此他主动请缨，争取到了这次试点机会，并交出了令人惊叹的成绩单。

　　1981年，周冠五进一步提出了“利润包干”的改革方案，即完成利润指标后，超额利润自主分配，且得到了国务院的批准。

　　很快，有人比他走的更远。

　　1983年，时任上海市委副书记陈锦华受命牵头组建了中国石化。陈锦华坚持穿新鞋走新路，提出“四定、四保、四包”，主导企业自行集资、融资，争取到了更大的自主空间。

　　更多的企业还没有这样的好运气。

　　1984年3月24日，《福建日报》全文刊登了福建55位国有厂长的呼吁书《请给我们松绑》，厂长们在信中写道：“我们认为放权不能只限于上层部门之间的权力转移，更重要的是要把权力落实到基层企业。”

　　写信的人不会想到，这封信即将在全国掀起一场大讨论，留下了一段改革佳话。

　　几乎同时，石家庄造纸厂举行承包签字仪式，马胜利正式成为中国国企承包第一人。1985年，造纸厂实现利税280万元，比1984年翻了一番。承包第四年，利润较1984年增长了21.9倍。备受鼓舞的马胜利开始面向全国搞大范围承包。

　　大讨论和先行者合力作用下，更多企业选择了承包制的道路。至1987年底，全国预算内工业企业承包比例达到78%。

　　1984年注定是国企改革的重要年份。

　　同样是这一年，因为大胆推行按件计酬、多劳多得的步鑫生名声大噪。据统计，除了国家领导人，当时步鑫生出现在《人民日报》上的次数，仅次于雷锋。

　　步鑫生的浙江同乡冯根生，在企业实行了干部聘任制、员工劳动合同制。如今看似平淡的举措，在当时引起轩然大波，冯根生也因此被称为改革“出头鸟”。

　　深居内地的许继集团总经理王纪年，也在企业对人事、劳动、分配制度进行了改革，后来成为了国企改革的破三铁标杆。

　　1984年，刚刚上任的张瑞敏把工厂的牌子换成“青岛电冰箱总厂”，几个月后，他抡起锤头，砸掉了76台质量不合格的电冰箱，并一举成名。随着这一消息的传播，重视质量的意识，开始在国有企业中逐渐深入人心。

　　一些仍旧躲在计划体制堡垒中的国有企业，仍旧感受不到市场风雨，尚且没有意识到张瑞敏举动的意义所在。

　　这方面的典型，是号称“共和国钢铁长子”的鞍钢。直到上世纪90年代初，鞍钢生产钢材仍旧只看数量不看质量，生产的汽车板飞边卷沿，“连麻雀都不愿意往上面落，因为怕夹脚。”

　　随着外资企业进入中国市场，乡镇企业逐渐成长壮大，一些产品不如人、服务不如人的国企逐渐被市场抛弃。一些企业苦苦支撑，一些企业倒了下去。

　　1986年8月3日，连续10年亏损、外债累累的沈阳防爆器械厂被宣告破产倒闭。这是新中国成立后第一家正式宣告破产的国有企业，事实上推动了破产法的出台。

　　到了上世纪80年代末，马胜利、步鑫生等改革明星和他们的企业已经黯淡无光。

　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。

　　荣毅仁、王光英分别创办了中信集团、光大集团，为中国打开了两扇对外窗口。吸引海外资本，借鉴企业管理经验，使得这两家白手起家的企业很快就在国际上具有了较强的影响力。

　　张瑞敏领导的海尔声名鹊起，捧回了“国家质量管理奖”。

　　倪润峰领导下的长虹从一家军工厂发展成为全国最大的彩电企业。

　　冯根生带领下的中药二厂，开始“穷得一袋水泥都要向兄弟厂家借”，1988年销售额猛增到1.7亿元，跃居全国中药企业之首。

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　　大浪淘金，时光将托举这些企业迎接新的改革风潮。

　　产权改革与抓大放小

　　习惯上，人们把1993年提出的“国企改革方向是建立现代企业制度”作为一个分水岭，用于区别前边十多年以放权让利为特点的第一阶段改革。由此到2002年，一般被称为以产权改革为核心的现代企业制度建设时期。

　　但实际上，国企人对产权改革的思考，要更早一些。

　　1984年，已有多家国企发行了股票。其中上海飞乐音响公司的股票，因为被邓小平作为礼物送给国际友人而名声大噪。

　　到了1990年，由尉文渊等人负责筹建的上海证券交易所正式开业，尉文渊甚至激动地在现场晕倒。同期，深圳证券交易所抢先开市。

　　不过，当时还没有足够的动力支持大家向产权改革领域探索，那时多数人以为，只要政府放了权，企业就能“一包灵”。

　　不过，荣毅仁在1987年就意识到，“企业不同于农业，企业搞承包制和过去的包工头制没有什么两样……弄不好会变成国家拿小利，个人拿大利。”

　　随着周冠五、马胜利、步鑫生等几位改革明星先后遇挫，更多的人开始意识到，承包制只是计划经济模式下企业管理方式的进步与改良，并没有解决企业作为市场经营主体的一系列根本问题。

　　1994年11月，国务院选择100家国有企业开展现代企业制度试点。宋志平任厂长的北新建材名列其中。

　　当时，竞争对手把擂台摆在了大门口，北新建材资金链近乎断裂，企业发展困难重重。为了彻底解决资金压力，更为了引入市场机制，宋志平带领北新建材上市，敲响了深交所的锣声。

　　直到今天，宋志平仍旧认为，正是这次上市，让北新建材根本上实现了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，也迫使企业真正地走进市场，拥有了活力，成为了风浪中的幸存者，并逐渐成长为行业领军企业。

　　同样的试点还有新兴铸管。百户试点也赋予了新兴铸管市场化、规范化的基因，使得其从山沟中一家小钢厂，发展成为全球领先的铸管企业，大量替代进口的产品被誉为民族管、志气管。

　　多年后，新兴际华（前身为新兴铸管），以及北新建材所在的中国建材，先后成为国资委最早的一批规范化董事会试点企业，现代企业制度建设融入企业发展血脉。

　　不过，纳入试点的幸运儿毕竟是少数。更多企业不得不直面产权问题带来的困扰。鲁冠球、李经纬等人都遇到了这一挑战，不少企业折戟沉沙。

　　实施多种形式的员工持股，成为当时的一个解决方案。

　　1993年，侯为贵和一批员工自筹资金组建了一家民营企业，与两家国有企业合资组建了中兴新通讯设备有限公司，两家国有企业控股51%，但不参与运营。“国有控股，授权经营”的模式，避免了股东的过多干涉，为侯为贵们争取到更多的自由空间。

　　1994年，柳传志也提出了员工持股的构想。“员工执股一定要进行下去,一定要成功。我绝对不和科海公司总裁陈庆振一样，退休后把手插进裤兜里只有两个大窟窿。”不过，直到2001年，柳传志才为36名创业元老争取到了合计18%的股份。

　　起步于1992年的詹纯新，也是在跨入新世纪门槛之后，通过全体员工持股加上市的方式，完成了中联重科的产权改革，其改革尾声一直拖曳到2008年。

　　柳传志们的担忧，是因为当时尚未建立起对经营者的激励制度。对此，冯根生表示，“长此以往，或者导致“59岁现象”愈演愈烈，或者导致人才流失。”

　　1999年，执掌玉溪卷烟厂多年的褚时健因贪污和巨额财产来源不明罪被判处无期徒刑。

　　从司法层面看，褚时健受贿证据充分、确凿，案件本身毫无争议之处。但结合褚时健对企业的巨大贡献和自身工资的微薄，此案引发了一场对国有企业家激励制度的反思与讨论。

　　或许是巧合，1999年，《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》审议通过，提出“建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，形成有效的激励和约束机制。”

　　此后，更多国企开始允许管理者购买股份，相关的激励约束机制逐渐得以完善。

　　中集集团选择了一条小众的改革路径。招商局和中远集团两家股东形成了有制衡关系的产权结构，较好地实现了所有权与经营权分离，为公司后续战略上的一系列科学决策，为经理人的激励和约束奠定了制度性保障。

　　这一时期，产权改革群星璀璨、千帆竞发，但最耀眼的企业和企业家并不以产权改革而知名。

　　上世纪九十年代初，时任邯钢总经理刘汉章在邯钢创立并推行了“模拟市场核算、实行成本否决”经营机制，将市场压力通过10万多项指标传递给每一位员工，这一做法被称为“邯钢经验”。

　　邯钢经验受到党中央国务院高度重视，1993-1996年，好几位党和国家主要领导人作出批示，要求推广邯钢经验，朱镕基称赞邯钢是工业战线一面红旗。

　　这种遵循规律管企业的办法，有着穿越时空的魔力。多年后，我们还能从新兴际华总结推广的两制中看到邯钢经验的影子。

　　赴邯钢学习的人群中，也有时任鞍钢总经理刘玠。

　　作为中国钢铁业的老大哥，当时的鞍钢陷入了极危险的局面：工资停发、高炉停产，连买煤的钱都是向员工借的。

　　临危受命的刘玠提出，不改革，鞍钢就没有出路。他顶着巨大压力推进了主辅分离、减员增效，加上上市募资、技术改造，鞍钢不仅顺利走出了低谷，还大有发展。

　　鞍钢走出低谷之时，相当一批国有企业受改革不到位、摊子铺太大等因素影响，正在遭遇前所未有的困难局面。

　　1997年，全国国企利润仅为428亿元，相当一部分不能正常发放工资和退休金。不稳定事件不断发生。如果置之不理，中国国企将全面瓦解崩溃。

　　风起之前，早有人觉。

　　1995年，经济学家吴敬琏就提出，抓大放小可能将成为深化国企改革的一条新路。

　　更早之前，山东干部陈光已经先后在所主政的诸城、菏泽进行了实践，即将亏损的国有中小企业卖掉，无人要的送出去。他也因此得名为“陈卖光”“陈送光”。直到国务院组织了一次实地调研，对他的做法进行了肯定，才把他从舆论的攻讦中解救出来。

　　理论界和实践者的共识汇集在一起，最终影响了国家政策的走向。

　　党的十五大提出，国企改革要坚持抓大放小，收缩战线。以此为起点，时任国务院总理朱镕基亲自坐镇的一场国企脱困战就此打响。

　　上百万家国有、集体中小企业改制退出了公有制序列，涉及职工4000万人。5000多家扭亏无望的国有大中型困难企业政策性关闭破产，安置职工上千万人。近3000万人下岗。

　　国资委原副主任邵宁表示，这一时期的改革，是中国国有企业改革推动力度最大，同时也是最艰难、社会风险最大的阶段，“这一阶段改革成功，为下一步中国国有企业改革的深化打下了极其重要的基础。”

　　告别“九龙治水”

　　上世纪90年代初，当国有企业家们奋战在改革一线时，国家也开始对国有资产管理体制进行探索。当时先后涌现除了上海、深圳、武汉三种各具特色的国资管理模式，但全国层面的改革并未取得大的突破。

　　1998年，国务院进行机构改革时，冶金、机械等9个专业部委被改组为国家局，并不再管理企业，其后又被撤销。至此，国有企业基本告别了由行业主管部门管理的时代。

　　但国企的管理机制并不顺畅。典型案例是当时还是央企的中国重汽：其一把手归中组部管理，二把手是原人事部管理，三把手到七把手是原机械工业部管理，基本建设是原国家计委管，技术改造是原国家经贸委管，管资产的是财政部，收入分配由劳动部管理。

　　有类似处境的企业很多。人们把这一局面形象地称为九龙治水。

　　到了2003年，国务院国资委成立了。这一国务院的直属特设机构，承接了国家经贸委、中央企业工委、劳动和社会保障部、财政部等的有关出资人和监督管理职能。

　　此后，各地国资委相继成立。国资委的出现，让九龙治水局面得到了有效改善，是我国经济体制改革的一个重大突破。

　　当时，大部分中小国企进行了改制，留在国资委系统的，基本是经营状况尚好的大型企业。央企层面计有196家。

　　这些企业的来源并不一样，有一些是老牌国企，比如鞍钢、华润、招商局，有一些是新组建企业，比如国投、神华，还有一些是部委转制企业，比如十大军工企业，还有几家是军队划转而来，比如铁道兵整体转制的中国铁建。

　　对于这些规模相对较大的企业，国资委首任主任李荣融要求，央企应成为所在行业的前三名，否则就要重组。

　　迫于生存压力，加之国资委推出的考核机制，央企进入了快速发展、高速扩张时期。

　　2003年，中国蓝星（集团）总公司与中国昊华化工（集团）总公司重组为中国化工集团公司。这是国资委组建后的第一例央企重组。

　　作为首任中国化工总经理的任建新，有着与绝大多数国有企业家截然不同的创业经历。1984年，26岁的化工机械研究院团委书记任建新借款一万元，创办了蓝星，性质为集体承包。2000年，中国蓝星正式成为央企。

　　在创业历程中，任建新先后并购了多家同行业。中国化工成立后，他又将扩张的目光投向了海外，先后并购了安迪苏、凯诺斯、安道麦、倍耐力等业内强企，成长为行业巨头。

　　国资委成立时，新兴铸管副董事长、总经理刘明忠已在邯郸山沟中工作了19年。作为军转企业，新兴铸管的良好发展势头引起了军队领导的关注，并决定由其承接原属军队的78家后勤保障企业，其中包括14家政策性破产企业。

　　2005年，刘明忠出任新兴铸管董事长之后，赶上了破产企业职工的群体性事件。他毅然赶赴秦皇岛，与心有不满的员工直接对话，化解了一场重大危机，并在2011年将企业带入了世界五百强行列，一堆小舢板成为了远航巨轮。

　　中国建材扩张的经历与上述两家企业都不相同。执掌中国建材以来，宋志平确定了以混合所有制推动企业发展的战略。10年时间，中国建材先后兼并了数百家民营企业，绝大多数的民企老板带枪加入，选择了成为拥有股份的职业经理人，解决了规模迅速扩大后人才队伍的问题。

　　正是出于对这一模式的认可，国资委任命宋志平以外部董事身份成为国药集团董事长，他也由此成为央企首个双料董事长。顺理成章地，他将中国建材混改的经验带到了国药集团，并将这两家企业都带入了世界五百强，也有效提升了两个行业的集中度。

　　尽管不那么严谨，但世界五百强通常被人们用来衡量企业发展状况。2003年进入世界五百强的央企为9家，到2012年已有42家。

　　规模扩张的同时，央企的布局结构也有了变化，从之前的面面俱到向关系国家命脉和国计民生的关键领域不断集中。

　　在这方面，最值得一提的案例是国投。

　　国投组建于1994年，是国家投融资体制改革的产物。其组建初期，承接了六大投资公司的1000多个项目，星罗棋布又包罗万象。大项目数以百亿，小项目三五万元。

　　不求最大，但求最优。成立至今，国投累计退出项目近两千个，回收资金超过200亿元。这一时期，就是国投的二次创业阶段，其从拾遗补缺的“替补角色”，走上国民经济主战场，成为实现国家战略的先行军。直到如今，国投都秉承着“为美好生活补短板、为新兴产业做导向”的投资原则。

　　这一阶段，作为出资人的国资委，除了优化布局、实施考核、加强监管之外，最看重的一件事，是在央企推行规范化董事会建设。李荣融认为，这是政企分开的重要举措，其“意义不亚于神舟飞船”。

　　2005年，宝钢成为国资委第一家董事会试点企业。其后，新兴际华、中国建材等几家企业也被列入试点，外部董事占多数的董事会在试点企业逐步建立了起来，并发挥了明显作用。

　　当时神华集团经营层计划在菲律宾购买电厂，外部董事调研后提出，销售方面风险很大，最终这一8亿美元的投资计划被叫停。

　　还有一家央企看中了香港一个项目，准备投资两亿元。董事会讨论认为，风险极大，被一致否决。

　　到了2012年，建立起外部董事占多数的董事会的央企已超过50家。

　　国企改革新时代

　　党的十八大以来，国企国资改革进入了全新时代。

　　此前30多年的国企改革，大多是基层先行先试，推动大政方针政策的变化。这种模式固然有利于激发基层改革活力，但由于缺乏清晰的蓝图，中间也走了不少弯路。

　　正是由于充分认识到了这一点，因此，进入新时代以来，国企改革进入了顶层设计与基层探索相结合的全新阶段。

　　顶层设计层面，以党中央、国务院颁布的《关于深化国有企业改革的指导意见》为标志，各部门陆续出台了几十个相关配套文件，形成了“1+N”政策体系，形成了顶层设计和四梁八柱的大的框架。

　　基层探索方面，2014年国资委先是推出了国企改革四项试点，此后试点企业不断增加，2018年更是推出了覆盖400多家企业的国企改革双百试点行动，再次掀起了国企试点改革的高潮。

　　在改革内容上，除了继续推进混改、继续完善现代企业制度、强化监督防止国有资产流失外，有几项改革，是完全区别于此前的。

　　一是推进国企分类改革。2015年12月7日，国资委等部委联合下发《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，将国有企业分为商业一类、商业二类和公益类，并实施分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核。这成为新一轮国企改革尤其是混改的重要基础。

　　二是国资监管进入以管资本为主的时代。管资本为主是十八届三中全会提出的全新概念，也是对国有资本监督管理体制进行完善的重要举措。组建国有资本投资运营公司，成为以管资本为主的改革中关键的一环。

　　2014年，国资委选取了国投、中国诚通分别作为国有资本投资公司试点、国有资本运营公司试点。

　　在改革中，国投交出了“四试一加强”（试方向、试机制、试管理、试监督和强党建）的改革答卷，解答了国有资本投资公司干什么、怎么干、怎么管理、如何监督和保驾护航、强根铸魂的问题。

　　为了适应改革需求，诚通以新设的方式对公司总部实施全面改组。对此，中国诚通集团董事长马正武说，以公司治理为主渠道调整对所出资企业的管控方式，打造专业化平台，释放企业活力。

　　三是全面加强国企党建工作。

　　习近平总书记高度重视国企党建工作。2016年10月10日至11日，全国国有企业党的建设工作会议在北京召开。习近平出席会议并发表重要讲话。

　　按照习近平总书记的部署，国有企业尤其是央企深入推行董事长、党委书记一肩挑，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，把党的领导融入公司治理各环节，实现了强根固魂、聚力发展。

　　在此过程中，一批企业探索了独具特色的党建办法，有效地促进了生产经营。比如中建集团党组系统构建了“112”党建工作框架体系、党建工作责任制体系，让党建进项目、到工地；比如国家能源集团推行信息化、精细化、标准化党建，促进基层党建质量提升管；比如中铝集团新一届党组通过全面加强党的领导、全面从严治党，扭转了党风企风，创造了经济效益“三连增”，实现了扭亏脱困。

　　在其他改革领域，也有不少突破。

　　比如，在混改层面，国资委分三批选择了50家国企开展混改试点。其中，中国联通A股上市公司的案例尤为值得关注。此次改革引入资金600多亿元，中国联通持有股份降至36.7%，引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%。这是首家集团层面实施混改的央企，也是引入资金规模最大的一次混改。今年1-9月中国联通实现利润总额105.5亿元，同比增长95.9%。

　　社会上比较关注员工持股也有了明显进展。比如，东航集团所属东航物流开展混改后，一举扭转了发展颓势，2017年实现营业收入77.51亿元，利润总额9.23亿元，同比增长31.7%和72.8%。

　　在这一阶段，央企的现代企业制度和公司治理结构建设完善有了长足进展。

　　2014年，新兴际华集团被列入国资委的四项改革试点企业之后，时任新兴际华董事长刘明忠争取国资委的同意和支持，完成了央企董事会聘任总经理的首次突破。2015年10月，刘明忠与杨彬签订《总经理聘用合同书》并颁发聘书，杨彬成为首位由董事会聘任的央企总经理。

　　在央企现代企业制度建设过程中，这是一件具有里程碑意义的大事，得到了党和国家领导人的系列批示肯定，得到了国务院国资委等部委和社会各界的充分肯定。

　　在宏观层面上，截至2017年底，央企全面完成公司制改革，基本实现了董事会建设全覆盖。

　　在国企改革的新时代，国有资产优化配置方面取得重大突破。

　　2016年1月4日，中远集团与中海集团正式重组为中国远洋海运集团，许立荣为董事长、党组书记，推进了两家原本业务相近的企业重组；推进了机制改革，形成了小总部大产业的管理架构；推进了文化融合，两家企业实现了同舟共济。

　　2016年，在多数航运企业业绩亏损、资金紧张的大背景下，中远海运实现利润超160亿元。2017年，中远海运实现利润190亿元，增长18%。2018年前三季度，中远海运各项主要经济指标继续保持良好发展势头。

　　与之类似，中国建材与中国中材合并成为新的中国建材。实施了四大转型战略，即向中高端、智能化、绿色化、国际化转型。

　　这一阶段，同业合并的央企还有中国宝武、中国中车、中国信科等；上下游企业之间合并的包括国家能源、五矿集团等；合并同类项的企业包括中国航发、中国铁塔等。党的十八大至今，已先后完成20组38家中央企业重组。国务院国资委出资央企由116家降至96家。

　　通过合并重组，以及投资运营公司设立的投资基金等方式，国有企业的布局结构进一步优化。比如，供给侧结构性改革中，国有企业承担了约80%的去钢铁产能任务和70%的去煤炭产能任务，目前钢铁退出任务已全面完成。国有资本进一步向重要行业和关键领域集中，目前央企超过80%的资产集中在石油石化、电力、军工、通信、运输、矿业、冶金和机械等重要行业。

　　响应国家提出的“一带一路”倡议，国有企业的国际化水平不断提高，超过10%的央企资产分布在海外。承建的蒙内铁路、中白工业园、吉布提港口等一大批海外项目，为当地人民带来福祉。不断为构建人类命运共同体贡献国企力量。

　　改革未竟全功，仍需砥砺前行。

　　党的十八大以来，国企改革不断取得新的更大进展。不过，与党的十九大对国有企业改革提出的目标要求相比，国有企业仍有明显的提升空间。

　　2018年10月9日召开的全国国有企业改革座谈会提出，当前国有企业改革正处于“一个行动胜过一打纲领”的关键阶段，要把更多精力聚焦到重点难点问题上来，从战略高度认识新时代深化国有企业改革的中心地位，充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性。以“伤其十指不如断其一指”的思路，扎实推进国有企业改革，大胆务实向前走。

　　面向未来，国资委党委书记郝鹏指出，做好国企国资各项工作，必须坚持党对国有企业的领导不动摇，以党的政治建设为统领，不断提高国有企业党的建设质量，确保国有企业改革发展始终沿着正确的政治方向前行。

　　国资委主任肖亚庆强调，要进一步落实好全国国有企业改革座谈会工作部署，以更大的决心、更大的气力把国有企业改革往深里推、往实处走，不断激发企业活力动力，更好地促进中国经济高质量发展。(国资报告记者 刘青山）