大唐贵州公司：深化内部变革 激活高质量发展新动能

  改革是实现高质量发展的“关键一招”。国企改革深化提升行动开展以来,大唐贵州发电有限公司深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，牢牢扭住三项制度改革这个“牛鼻子”,强化顶层设计全局谋篇,聚焦难点堵点精准施策,以“扁平化管理提价值、专业化集成提效率、车间化提质促生产、区域化整合强优势”为改革路径,全方位推进企业优化调整、瘦身健体,以改革赋能企业高质量发展。2024年前三季度,该公司经营利润同比增长106.35%,创历史同期最好水平,新能源资源获取、建设规模创历史最高纪录。

  加强顶层设计统筹,夯实机构改革组织保障。该公司始终把坚持和加强党的领导贯穿改革深化提升行动全过程,把优化组织体系作为推进高质量发展的重要问题来研究部署,确保党委领导作用发挥组织化、制度化、具体化。该公司坚持不立不破先立后破、坚持推动机构职能优化协同高效、坚持本部基层一盘棋、坚持思想政治工作贯穿改革全过程,把住要害和关键,把改革工作做深做细做实。围绕机构改革改什么、怎么改的问题,该公司领导班子成员多次深入基层调查研究,听取各层级职工意见建议,科学编制机构改革工作方案,抓好职工思想动态稳定,做到改革思想不乱、工作不断、队伍不散、干劲不减,确保机构优化调整高效推进、有的放矢,企业精干高效、协同运转的组织体系初步形成,干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减的“三能”机制进一步建立,为高质量发展奠定了基础。

  深化本部扁平化管理,“12+4”管理架构协同高效运行。该公司进一步优化本部职能分工、机构设置和人员配置,全力推动价值型、效率型、专业型、服务型本部建设。该公司强化纵横联动,横向落实大唐集团公司关于本部机构改革工作部署,先后完成党建与纪检分设、撤销燃料物资部成立燃料管理部和供应链管理部,职能部门由原来的10个调整为12个,同步完善并印发贵州公司本部部门职能职责清单,“公开选聘+组织调整”优化配置本部部门负责人和主管岗位,部门内部实施专业负责人培养历练机制;纵向实行一体上下贯通、一体协同,推进扁平化管理,先后成立集中控制中心、集中采购中心、交易运营中心、财务集中核算中心4个中心,实现相同业务的集成管理,理顺业务体系,提升管控能力,提高管理效率,并对新成立中心岗位实行公开竞聘,将基层企业优秀人才选聘到各中心合适岗位,定期轮换,在培养人才的同时发挥中心的管控执行效能,专业化管理进一步深化。2024年前三季度,该公司累计完成50人次的管理人员调整,累计完成80余人次工作调动调整,人力资源优化配置效能进一步提升,职工职业发展通道进一步畅通。

  优化新能源管理体系,“三足鼎立”竞争局面形成。面对长期以来新能源项目发展、建设、生产运营均由一家三级企业负责,管理范围大、安全生产和工程建设风险多、发展速度不快等突出问题,该公司统筹考虑新能源管理特点和发展需要,落实集团公司关于新能源管理要求,按照“一个区域一个主体”原则,将原有项目划分为三大区域管理,进一步做大做强做优新能源业务。该公司围绕六盘水“火风光储”百万新能源基地、黔南“水风光蓄”百万新能源基地建设,成立了六盘水新能源事业部,管理职能由发耳发电公司负责,负责六盘水区域新能源开发建设运营;成立黔南分公司,将黄花寨水电公司纳入部门级管理,负责黔南区域新能源开发建设运营和抽水蓄能开发。两家企业与原新能源分公司形成贵州公司新能源发展“三足鼎立”局面,实现既独立运转又相互协同,大大提高新能源发展建设运营的综合管理水平。同时,该公司通过组织架构优化,强化职能发挥和责任落实。2024年前三季度,贵州公司新能源指标获取完成集团公司下达年度任务273%,核准备案完成集团公司年度任务127.4%,完成开工105万千瓦,全年确保实现开工投产两个一百万。

  转化“小机关大车间”,生产建设提质提效高速运转。该公司在系统企业大力推行“小机关大车间”机构改革。所属发耳发电公司对职能相近、业务相通的部分职能部门进行合并压缩,职能部门减幅28%,通过机构优化调整,精简机关人员,做到“轻装上阵”;撤销检修部,成立电热检修部、热机检修部、输煤脱硫检修部,生产部门增幅33.33%;坚持以“凡事有人负责、凡事有依据、凡事有标准、凡事不留后患”为原则,通过区域化、专业化设置班组,实现了全设备、全流程、全标准化管理,进一步提升设备健康水平;同步成立防磨防爆中心、燃料采购中心、综合服务中心,重新拟定成立了电热检修部、热机检修部、输煤脱硫检修部等,明确各车间岗位职责、任务分工,理顺了车间与车间之间的关系,基层生产一线人员得到进一步的充实,生产类电厂打造取得积极进展。同时,该公司合理设置新建新能源企业内设机构,持续推行“小机关、大车间”管理,减少部门重叠和职能交叉,机构编制数量向直接产生经济效益的机构倾斜。新成立的黔南分公司按照“3个职能+5个生产建设”配置内设机构,六盘水新能源事业部按“1个职能+3个生产建设”配置内设部门,建立了简约高效的管理体制和工作运行机制,进一步夯实了新建企业基层治理能力基础。

  强化资源整合力度,区域管理规模优势充分发挥。该公司围绕优化资源配置深化改革,聚焦提升核心竞争力,突出新能源区域化管理,全面梳理公司业务板块,厘清业务边界,结合新成立的黔南分公司、六盘水新能源事业部管控范围,及时将所属区域的罗甸木引光伏项目、大风坪风电项目、六盘水钟山海发光伏项目等6个光伏项目划转至相应新能源企业管理,以此推动子企业发展更为专业,区域布局更成体系,内部资源更加集聚,协同效应更大发挥。同时,该公司推进管理创新及生产方式变革,通过建立新能源集中控制中心,解决了新能源各项目场站偏远、分散、管理跨度大等运行管理的难题,推进各场站精细管控,精准调度,实现设备全过程、全方位、一体化管理,逐步实现“无人值班、少人值守”的生产运行模式。

  通过组织架构优化,大唐贵州公司在机构设置上更加科学、在职能配置上更加优化、在体制机制上更加完善、在运行管理上更加高效,营造了上下一条心、劲往一处使的良好改革工作氛围,激发了企业内生动力活力。（张文成 文英）