智小能，如何从海尔智家生出来

　　智小能，如何从海尔智家生出来

　　一场颇有声势的“国字号”AI+行业赋能行动，正在中国次第展开。

　　10月27日，在青岛正式启动的国家人工智能应用中试基地（家居家电方向），就是这个国家级行业重塑布局的重要一环。该基地由海尔智家担纲承建，印证了其在行业中的核心适配地位。

　　中国家电产业，已经是全球最大体量，几经迭代、星光闪耀。但AI变革之下，如何汇聚行业通识、重新定义产业方向、彻底回答下一代家电方向，从产能高级迭代到标准高端，确实面临转折的关口。

　　有三大核心课题，拷问着产业未来：智能家电怎样才能跨品牌互联互通，AI应用如何重构产业价值，头部巨头如何打造升级模板。

　　而AI应用，是三大命题中的命题。它一头关联行业生态重构，一头决定行业进化维度。简单说，海尔智家需要将自己的AI+实践，泛化为AI+的“行业纲领”，并完成进化引领。可谓重任在肩。

　　这就是海尔智家成为AI观察样本的意义：如何让AI从企业中生长出来，并在更多企业培育繁殖。

　　海尔智家要真切完成一个论证闭环：如何才是AI+ ，而不是+AI。

　　最终，要完成关于中试基地的更深闭环：让AI走进万家，让创新赋能行业。而人们更有兴趣询问的是：海尔智家的超级智能体“智小能”，是如何生长出来的。

　　01·让AI回到价值原点

　　全球AI应用正在经历一场价值检验。

　　2026年8月，麦肯锡发布的《AI现状2026：迈向投资回报之路》，揭开了一个现状：覆盖全球97个国家、涉及1719名受访者的调查显示，80%的AI使用者认为确实提升了个人生产率，但只有37%受访者表示，AI对EBIT（企业息税前利润）有所贡献；认为AI贡献至少5%的EBIT且带来显著价值的高绩效企业受访者，仅约占全部受访者的6%。”

　　这映射出一个难题：企业个体AI效率与企业利润增长之间，有一堵高墙。

　　由此推演出另一个命题：AI到底如何穿透文化、组织、流程，并落地前沿部署，才会直接进入经营绩效？

　　这就是AI的价值原点——真正进入并驱动业务。如何实现？海尔智家副总裁、首席数字官、数字化转型总经理孙丹凤的描述是：从底座开始。

　　这个底座，标定了海尔智家的AI语境：从H-work统一平台的建立到智小能广泛场景的应用。H-work让每个业务单元实现融入统一，智小能让小微组织更愿意进入协同。

　　H-work平台汇聚了订单、产品、指标及办公通用能力等等，相当于破除了“能力散打”，也跨越了AI原生组织的第一道门槛：员工和平台系统开始连接，数据与能力开始共享。

　　当然，要向员工交付能力，得先让AI获得能力，这就是AI价值原点的第二道门槛——让AI认识企业，而且越熟悉越好。这时候，“业务本体”就来了。

　　H-work汇聚了大量数据，并不意味着AI能够自动理解。例如一份订单，要对应哪个客户、哪些产品、承诺何时交付；然后是产品需要哪些物料、经过哪些工序、需要什么设备……都要予以定义——这就是业务本体的作用。

　　当下，海尔智家数字团队已经构建了44个业务本体。

　　当分散的所有业务概念、对象关系与判断规则，组织成一个可复用的语义模型时，AI组织的全新价值链，就开始行动了，也就是说，超级智能体“智小能”也就上阵了。

　　总结一句：H-work让业务能力共享，业务本体组织共同的业务语言，智小能借助这套语言理解任务、调用能力、推进工作。

　　这一路径，几乎完全说清了海尔智家大规模的数字化变革：主要业务上数字平台、关键知识可系统理解、AI能力可复制应用。

　　这也构成智小能的进化逻辑——它把企业知识、业务能力和员工需求进行持续连接，逐步由“物理工具”变身为拥有行为性格的“数字伙伴”，并不断将员工拉入伙伴圈层，一个共同“人机共创”的价值闭环就形成了。

　　实现这个闭环有一个重要起点：组织要先为AI打通业务，AI才能进入知识，知识才会升级为基于AI到员工的能力。

　　所幸，海尔智家在持续“打通”。

　　02·当知识变成可调用的生产力

　　企业AI应用，是一种史无前例的知识动员行动。

　　正是这种落地行动，让海尔智家的底层知识生动起来、丰富起来，开始创建起一个全新的AI知识链。

　　海尔智家本身是一个庞大知识体——整整沉淀了40余年，它一端是智慧家庭的丰富数据入口，另一端是行业经验的巨大系统集成。全面拥抱AI，一方面激活了这个庞大知识体，另一方面让海尔智家迭代为更深刻的智能知识体。

　　这个智能知识体向前一步，就是AI原生组织的知识原型。没有H-work的知识平台的底层加持，不可能有原生组织诞生的可能。

　　这里还有个重要“基点”——它所有的知识，都来自实践场景的千锤百炼，因此，它在经验原点上，会有利于解决虚幻和偏差问题，它让“智小能”更可靠、更接近“理性智能体”。

　　任何管理者都会面临两个难点：企业散落布局的知识，最容易碎片也经常丢失；企业最难复制的东西，也常常深藏不露于组织与个人经验。而智小能这个超级入口，既是企业知识和员工群体知识的入口，也成为企业组织力和新质生产力的出口。

　　最直观的价值，当然是提效——比如在企划端，在前置信息齐备的情况下，产品定义原先需要5至7天的工作，现在大约半天就可以导出结果。事实也证明，这个结果也可能有更新创意出现。

　　第二层是知识溢出价值——原本依赖特定组织、特定人员的经验，开始成为能够被他人调用、组合的能力——一次知识贡献，持续发生复用。在组织文化层面，它一方面形成了“知识打捞”，一方面打破了“知识隔阂”。

　　再深一层，会形成个人、团队、企业三级知识容器——企业知识开始形成有秩序的生长生态；更深一层，知识或经验经过整理、验证与授权，将会在技能市场形成产出闭环——海尔智家目前已拥有3404项技能。这是一个庞大的技能部落，当然会“营养”出一个庞大的数字员工部落。

　　四层价值，环环相扣。

　　而员工Skill成为公共Skill这件事儿，实际上让员工从知识工具的使用者，变成了知识工具的发明者。它让员工的身份发生了变化——不再是一个单纯的层级执行者，而是一个能够看透全链价值的创造者。

　　如果有一天，员工的主导角色，变成Skill创造，员工的增值分享倾向于Skill激励，这个价值闭环将更加丰厚。

　　这也将验证另一个使命：“人单合一”将如何适配AI时代，并引领企业进化。

　　03·从AI原生组织到AI原生产品

　　这应该是AI的终极价值链。

　　AI实际上阻断了传统的企业进化方式，一切都将进入“原生时刻”——从企业侧到产品侧。其逻辑是：以AI组织原生，实现AI产品原创，不是完善这一代，而是创造下一代。

　　H-work和智小能，开始成就海尔智家运营变革，然后，它必然贯通智家小优，完成智慧家庭场景智能体的变革，两两相加，形成用户反馈循环，就是从组织原生到产品原生的循环。

　　恰好，这是国家人工智能应用中试基地的题中之义：推动行业组织AI共生，然后实现产业产品原生。

　　它实际上回到了那个商业模式的哲学命题：人单合一。只不过，海尔智家的AI+进化了其中的含义——人不再只是企业人，而是企业人+数字人；单，不再只是用户，而是用户+场景智能体体验。

　　在海尔智家，数字员工同样拥有注册制的“员工身份”，这个身份，同样是“人单合一”的价值身份。

　　未来可能会有百万级的数字员工——这是智家数字团队的展望。而这个群体，当然会推动形成人机协同的全新AI原生组织，我们姑且称之为人单合一的“AI共创组织”。

　　这个原生组织，将诞生两种全新业务秩序：一种是“有岗在岗”，理论上所有流程节点将大大减少堵点；一种是“在位有为”，实践上所有数字员工将大大减少信息等待与反复催办。如果一个市场端的数字员工，可以持续盯住门店，并生成差异化的门店策略，那经销商的精力，将不再是反复查单，而是转向理解用户情绪和体验、更加接近用户，这是不是一种高级共创？

　　现在我们可以做个概念反转：企业员工应该是数字员工的伙伴。前者辅佐后者参与定义工作、校验结果，或者贡献新的经验，但数字员工才是那个自始至终参与的执行者，而最终执行的结果，也将影响下一轮任务的定义。

　　而这种不断定义的结果，应该导向智慧家庭的AI迭代：让每一台家电成为智能体，让每一个场景成为智能场景，最终是一个“人家+”的、更具目标性的复合场景智能体——企业、企业人、数字人、产品服务将构成一体化的生存场景。我们甚至可以想象为“AI场景大同”。

　　“智小能”与“小优”这两个智能体，将是这个AI场景的守护者，是一个AI部落的成员，因为它们参与造就并维护了AI原生链——从头到尾。

　　这就是那个结论：“AI原生组织”是通向“AI原生产品”的必要条件。当然，这个产品不仅是物理产品，还有文化产品、管理产品……

　　再次回到“中试基地”的使命——这是一次重大实验，但没有更完整的答案，因为都在试验。

　　如果说还有目标性的经验，那就是Palantir（帕兰提尔，美国著名软件公司）的FDE模式——从自身和客户中不断发现共性能力并沉淀到AI平台，以降低下一个客户的边际成本。如此，一家企业的能力，才会成为一个行业的公共底座。

　　海尔智家承担的中试基地，将最终检验一个结果：下一次创新能否站在上一次成果之上。

　　（青媒智库）

　　附：《海尔智家超级智能体“辞典”》