聚焦2016中国绿公司年会：大咖圆桌会探索公司治理

　　主持人：

　　大家好，欢迎大家来参加此次“公司治理新探索”的会议，我是这一次圆桌会的串场，我叫芮萌，很荣幸，担任这一次圆桌会议的主席。咱们环节有五位嘉宾，我先把五位嘉宾介绍一下。掌声欢迎。

　　第一位是胡葆森先生，建业地产股份有限公司董事局主席。第二位刘积仁先生，东软集团股份有限公司董事长兼首席执行官。第三位杨绍鹏先生，海丰国际控股有限公司董事局主席。第四位刁志中先生，广联达软件股份有限公司董事长。第五位赵笠钧先生，博天环境集团股份有限公司董事长。咱们五位嘉宾当中有一些是教授，有一些是在香港上市的公司的董事长，有的是咱们国内公司的。所以在接下来100分钟的时间，我们就这个话题，关于公司治理新探索的话题，跟这五位嘉宾进行一个全方位360度的一个交流。

　　大会让我做一个课题，企业治理可以分成两部分，这个是典型的西方的国家，它的股权非常分散的一种，就是咱们称为非股权集中，或者非家族式企业。“公司治理”这个词在西方的学术界是上个世纪80年代才出现的，为什么，随着企业的扩张，控制权和所有权出现了分离，我们知道企业的所有权是股东的，但是在大多数的，在西方的像美国的财富500强企业当中，很少大股东做CEO，大多数是外来职业的经理人，所以我们把它变成了两个圈。一个圈是非股东的管理层，还有一个是股东，当然中间有交集。我们知道这就是一个典型的代理问题，公司的主人是股东，但是交给了代理人来管理，就出现了主人和仆人之间的利益不一致。这个利益的不一致，有很多的表现，在西方的公司来讲，第一个大多数的这些职业经理人，他都有偏好做大，而不是做强。第二，他可能愿意冒更大的风险。第三，他可能会有过度的消费，这个是西方的上市公司里面我们都会发现这一类的代理问题。怎么来解决代理问题，就有了公司治理这个概念，所以“公司治理”是上个世纪80年代在西方出现的名词。

　　怎么来解决这类公司的治理呢，有两方面，左边跟右边。左边是通过董事会，通过股东大会来规范职业经理人的行为。另外一边是人的方面，通过股权的激励或者期权的激励，他不是股东吗，你把他变成股东，两个人利益就一致了。另外一个是积极的投资者，在西方股票市场的参与者主要是机构投资者，所以他们在董事会里面有一定的席位，他们可以通过在董事会的监督或者是给出一些意见，来对高管的行为进行管理。最后一个，站在门口的野蛮人，敌意收购，如果这个公司不是为股东服务的，是为职业经理人自己服务的，自然他的股价就会被低估。当他股价被低估的时候就成为其他公司的收购对象。这是西方的所谓的公司治理，主要是两方面，一个是规范的制度，董事会、股东大会。另一方面，通过“胡萝卜+大棒”的方法。这是西方。

　　到了咱们中国或者到了东南亚的情况就变得复杂了。为什么？中国的上市公司特别是民营企业，它的股权相对比较集中。在美国来讲，因为2%，2%就是大股东。在中国，我们看一下民营企业，它的股权是集中。这个时候，当太太变成了伙伴，当老爸变成了老板的时候，情况就变得复杂了，这不是我凭空在那瞎说，我们这里是有数据的。我们看这是中国的上市公司，A股上市公司，2013年的数据，里面有238家上市公司是夫妻，他的创始人是夫妻。还有328家，245家是兄弟关系，还有270家是父子或者母子的关系，208家是一代姻亲的关系。所以中国股权的结构要比西方复杂，为什么复杂，刚才是两个圈圈，一个管理层，另外一个股东，所以两个圈圈套在一起，只有三种关系。要么是管理层，要么是股东，要么既是管理层，股东的管理层。但是现在到了中国，或者东南亚的上市公司，它就不是两个圈圈了，变成了三个圈圈，其中的一个圈圈就是家这个概念。就是我们刚才讲的，有父子的、有母子的，有夫妻关系的，有兄弟的。所以刚才的三种关系就变成了七种关系，所以关系更加复杂了。

　　怎么来解决公司的治理问题？中国要比西方更加复杂，所以我们今天下午这个环节是非常有必要的。我们看一下，根据三圈的理论怎么对一个公司进行治理，股东通过股东的治理，比如说股东大会。公司治理通过公司的管理层，家族的治理有家族的委员会或者家族的大会，在三个圈圈，大家合在一起的就是董事会。所以今天我们下午主要讨论的就是我们看一下西方的公司治理和咱们中国的公司治理，它们之间的区别在什么地方，我们怎么更加完善中国企业的公司制度，这是我们今天下午要讨论的一些问题。首先时间的安排是这样，请我们五位嘉宾就一个问题发表你们的观点，这个问题就是说，在您心目当中，一个企业的目标是什么，什么样的企业公司治理是最优的公司治理模式。每个嘉宾有8到5分钟，我们现在开始分享，请我左手边的赵总来开始分享。

　　赵笠钧：

　　非常高兴有机会来参与这个环节的讨论。去年去以色列，以色列有一个开会的规矩，说先从年轻的人开始讲，从之前的人讲，这样比较敢讲，如果几位大佬先讲我就不敢讲了，所以这个也好。对于这个话题，我还是蛮有些感悟的，因为首先我们公司是做环保，做水处理的，1995年到2014年经历了三个阶段的治理结构。第一个阶段，1995年成立的时候是国有控股的，国有主导的。到了2000年就跟美国最大的自然环境公司（音）合资，美方60%，经历了五年，到了2014年底，美方退回去。2005年开始，这个公司变成了到现在是一个混合所有制，我们第一大股东现在是公司的管理团队。第二大股东是国家开发投资公司17%的股份。第三大股东是上海复兴（音），2014年进来的。到目前我们公司的管理团队有168位公司的关键岗位人员都持有股份，所以我形容这个公司的治理结构，第一有混合的动力，因为在所有的形式上，既有国有，又有民营，又有管理团队。第二个有合伙的动力，160多个人都持有股份，这个公司是我们大家的公司，不是我一个人的。我当初在2005年美方退出去的时候，我有60%的股份，现在只有20%了。但是我觉得这样的一个治理结构，决定这个公司有共同的未来。无论是外部的股东，还是内部的管理团队，我觉得是一个非常好的治理结构。

　　从我们的成长的数据来看，也可以有某种佐证，我们公司1995年成立，到2009年突破1个亿，用了14年的时间，突破2个亿，用5年的时间就突破了。当然因为我们做环保，跟环保的政策驱动有关系。当然我自己经历了20年，我觉得公司的治理结构决定了它的分配机制，决定了它对这个公司在不同的股东身份，不同的在整个公司治理结构当中，我们有外部的股东，我们通过非常严格的董事会来行使作用。我当初在引进外部投资者的时候，我也非常明确地讲，外部投资者作为股东进来可以，在董事会和监事会我们也安排席位，但是我觉得从一个投资者和管理团队来讲，对我来讲这是一生的事业。但是作为投资者来讲，这是你投资项目当中的一个，对他来讲成败可能有影响，但是没那么大，但是在公司的这样一个治理阶段，我觉得跟公司的未来绑定更密切的人，应该要有更多的主导。公司过去五年的时间，我们的增长率50.41%（音），我们比同行业保持了更快的增长，得益于公司的治理结构。我就先讲这些。

　　主持人：

　　请第二位。

　　杨绍鹏：

　　大家好，我是地道的山东人，山东人比较实在，我们是做航运的，是一个航运公司。说实话，我们创立公司的时候，那个时候没想这么多，那个时候没想过有什么治理、传承，没想这么多。但是随着你公司的发展，公司规模不断扩大，而且现在我们的创业人慢慢年龄也到了，所以这个问题，公司的传承包括治理都是摆在面前的。但是我们这个公司比较简单的就是，过去我是曾经在国企中国外运做，一直从小在海边长大，也是跟海打了一辈子交道。然后又做过山东省外经贸委外贸集团公司，我也从过政，也做过国企，下来又创过业。所以当时创业的时候，我们当时的想法就是没有想到会做到什么样，但是我就是因为我喜欢这个行业，我懂这个。我从小也是个叫什么，人家叫“富二代”，我叫“船二代”，我老爸搞船的，从小血液里带着，所以对船感情深，第一份工作在码头上，在船上工作，对船特别有这个感情，所以我就喜欢做这个，所以就出来创了这个业。

　　创业的时候，过程当中也很复杂，曾经家人也想参与进来，亲戚也想参与进来，但是我们最后也是经历过很多事以后，我们发现亲情，当然每个企业不一样，根据企业的情况，可能也有家族企业传承也很好。但是我觉得亲情这个事情，我个人感觉亲情没有原则，你不能说我老妈这个事做的不对，我姐姐说你这个事不行，他说这个事行你也没办法。但是商业是讲原则、讲规则的，我们商业做什么事大家有规则，可以说。但是亲人之间很难讲规则，很难谈清楚这个事。所以后来我发现这个事不能跟家里人打交道，以后公司绝不可以有家里人。我有家里人在公司，那就麻烦了，所以定了一个规则，不允许家里人参与。这是一个。再一个，包括下面的管理都不行，你的亲戚朋友不可以在公司，不可以跟公司有业务。所以我定了一个原则。再一个我个人，在这个过程中，我个人有股权，可以完全控制一下。但是以后我感觉股权的事一定不是个人去做，所以我们逐步的，我们公司现在在管理层上市以后，公司的员工他们占了30%，我个人占了40%，所以我们基本上属于一个管理层持股控制的公司。

　　在整个公司经营过程当中，我觉得越做公司的目标，过去我们是要盈利多少，要达到多少规模，要排到行业第几位，干什么的，现在公司持续发展是很重要的。前几天华夏同学会，去了马云那里，到阿里巴巴学习，学习他的合伙人制。实际上现在我觉得阿里巴巴，马云这个人，一定要考虑公司里，你年轻能想的时候要考虑这个公司怎么传承，怎么持续发展，所以他的合伙人制设计的就是怎么能使这个公司持续有序地去发展。所以我觉得这个对于我们来讲特别重要，所以尤其我们到现在一样，我现在我们公司通过这种股权结构的调整，通过管理层持股，我觉得起到了非常好的作用。比方说现在我去年一年，我们总部在上海，我们CEO说老板，你去年到公司来了一趟，我基本的时间都不去公司。因为我去上海的时候就发现，因为我的家在青岛，公司上市在香港，运营总部在上海。我去上海的时候发现，我坐那管事，必然我们两个人跟CEO之间有些问题，我说的东西可能跟他的不一样，造成了公司很多人不知道到底这个事是听老板的还是听CEO的，不管是我坐那里干什么。所以这个事你越不去，大家干的越好。公司我们做航运，这几年航运是巨差，非常非常BBI指数从高点跌了97%，基本上世界的航运公司都在亏损，只有我们虽然是一个民营的公司，但是我们的规模不是很大，我们一直持续发展。跟我们的股权结构、治理结构非常重要，很有关系，因为大家都是自己的事。

　　我们现在怎么能想办法使公司更持续下去，过去已经有了，新的人去了怎么办，我们90后、80后都起来了，这些怎么办，所以最近也在研究。当然我们公司期权做了好几次，但是期权激励，有一些达不到激励的程度，再一个成本太高。所以我们这次马上要开董事会，决定公司可以在合适的时间回购股票，建一个池，用于激励下一步继续后面的年轻人管理层。所以我觉得这个公司，有这种持续的激励，像我一个女儿，对公司不感兴趣，对航运不感兴趣，她感兴趣自己的事。我个人做公司也不是做家族，个人的想法是这样，我们这代人有很多做家族的，但是我个人的想法，我们已经很幸运，有了今天，所以我的唯一任务就是能让这个公司持续的让它能发展下去，因为我们现在几千人，带来的家庭几万人，带来的关系产业链，所以我们怎么能使这个公司持续下去。所以我在上市之前，我个人当时准备拿出4%的股分给管理层，以后因为香港上市的时候，联交所说你不可以在上市之前做大幅度的调整，你的股权不能大幅度调整，所以我们只拿5%，后面可能的情况下再拿出一部分，放在池子里，激励后续团队。

　　公司像我50后已经没了，就我一个人了，你该离开的时候得离开，不能在这待着。现在的CEO60后，我们下面各公司都是70后，现在分公司的都是80后、90后，我觉得这个东西一定要按照持续的，用一个好的机制持续。我觉得一个企业不要管西方还是东方，适合你的才是最好，我觉得怎么适合你自己的企业，适合你自己企业文化，你是带出来的这种。所以企业治理还是应该因企业而异，因你自己适合的。谢谢。

　　主持人：

　　谢谢杨总，我们接下来请刘总。

　　刘积仁：

　　我首先觉得一个公司的治理，或者说一个企业的存在，都是有它自己的追求或者是目的，而治理要服务于追求的目的，因为没有哪个企业和人是一样的，没有哪个企业有一样的理想、一样的梦想、一样的追求，特别是创业者。你要谈到治理，肯定这个治理要服务于你自己追求的目标，特别是还有创业者在这来支撑着这个企业，用你自己的目的。如果服务这个目的，从东软自己成长的过程，你治理的过程也一定是在不断地变化，因为你的目的，你在追求目的的时候，可能就遇到的环境在不断变化，你的治理方式也在不断地变化、不断地调整。

　　因为我们是从一个大学里面出来的一家企业，像我们这种科技的企业，其中有一个东西是我们这个企业的基本的部分，我们必须要维持创业者来主导和推动这个企业，因为他的技术，或者说太对我们自己的兴趣和爱好、追求有关系了。如果有别人进入了，对我们自己的兴趣和爱好有不一样的时候，当然可能对这个公司我们设立的目标就完全不一样。所以在过去这么多年，我们围绕着这个目标大概有几个事情是我们坚守的第一个，我们管理团队对这个公司的驾驭，这是我们治理的一个很重要的方面。因为从最开始创业到后来上市，上市还想发展，还有理想，就要融资，融资股权就要摊薄，摊到一定的时候，你想把股权拿到一定的程度，围绕着这种激励，收获再激励，不断的这个过程。从东软最开始让我们全员出国（音），多的时候我们有三四千人出国，因为我们是一个技术的公司，技术有的时候跟资历没关系，有的时候撑公司的天是年轻人，就是因为他可能就延续了我们的生命，所以我们还得赌普遍性，不能赌几个人，所以就广泛的做。

　　而这个词，因为我们过去发展过程中，相当于一个公司我们做了两次上市，每一次上市都有回报，也有人兑现，兑现股权就被稀释，稀释我们再重新构造。到目前为止，我觉得无论怎么治理，你能够唤醒所有内部的驱动力，是你完善，或者把你的治理能够真正有效的，最核心的一个要素。你管这个公司，我觉得靠你几个人来管这些人，特别是技术的公司，就十分困难。像我们搞技术的，特别搞软件的人，我经常开玩笑，沉思和不思考看不出来，坐在电脑前面，是什么都没想和正在认真地想，这两个表情是一样的。你管这两个人你都不知道。另外，做得多和做得少没有什么，做得多有可能错。所以治理要服务于你的整体目标。

　　另外一个，在目标里面，刚才杨总讲的我非常赞同，就是一个企业的生命力。事实上企业有了创业者，有了主导者，像人一样，他要关注活得好，还要关注活得长，如果看过去走过来的历史，当然好多的企业都活得很长，我们这个行业平均活的年龄是8年，我们这个行业是按狗年来继年的行业，狗活多长，我们这个企业平均年龄和狗一样的年龄。这几年有了（英文）和互联网，还不如狗活得长，变成狗活的一半的时间。你要维持长，治理就会有大量的工作要做。我们的董事，除了独立董事，有外国的董事，因为我们希望平衡国际国内的市场，因为我们这个行业的竞争更多地来自于全球，这是我们要看到方向上的考虑。

　　另外，今天当我们发展成规模的时候，我们更感觉到，特别新一代的年轻人，每个人都充满了创业的梦想。你会感觉到，每个人都和你做的，和你创业之前的梦是一模一样的。今天他在这工作，我不能说我想替代你，他认为有一天会治理，但是你把它灭了，这个公司就没希望了。或者说你不给他理想，他不在你那干了，到外面走了，行和不行是一回事，因为我们经常会说大部分的创业不会成功。但是马云说了真正变成现实了，每个人都想就开始动荡，所以如何构造在内部让他实现理想，还能够服务于你企业，这个对我们就是一个很大的挑战。所以我们最近做的计划就是我们内部创业，我们现在已经开始，你这个做的不错的项目给你分出来，让你的管理团队来做。像我们去年，原来我们的上市公司就是一个软件的公司，但是我们里面有医疗设备。实际上我们医疗设备做的相当不错，我们把医疗设备拿出来给独立的公司，我们有一个健康管理公司，把它拿出来做成一个独立的公司。我们原来收购了一个公司，变成了我们100%，后来我们发现不行，这100%不是好事，我们又给了他们，叫他们出去，说你们别回来了，再给一些股权。通过这种方式，我们现在有一批内部创业这种公司，让他们回到我们创业初级的这个阶段。所以我觉得服务目标和内部永远有这个动力，最终要实现可持续性发展，就是活得长这件事。有的时候竞争力，特别像我们这个行业，这几年不是因为我们做得好，是因为做得好活的短了，你做的不好的。所以经常客户给我们提意见，我们做的不好，我说我们就是所有做的不好的人做的好的那个，就是坏蛋里比更坏的好一点，我们活得长。如果这样，就给了你很多改变你自己更加完美的机会。好了。

　　主持人：

　　谢谢刘积仁刘总，接下来请胡董事长。

　　胡葆森：

　　因为跟刘总、杨总平时交流比较多，我对他两个的观点都是赞同的。首先从公司的分类，家族企业，现代化企业治理，其实家族企业和现代企业治理也是不矛盾的，有的家族企业治理的机制也很现代，有的反而是没有家族的，有的治理的制度也不一定现代，所以我觉得本身并不是说家族企业就一定不现代，不是说现代企业就一定不是家族的，所以它里边没有必然的关系。我特别赞同刘总刚才这个观点，你所有的治理结构，包括你公司的制度，都是服务战略，战略是服务你的核心价值追求，当你创业者在创办这个企业的时候，你的愿景、你的终极追求，可能它最终决定了你的战略，因为你的战略是为了达到你终极的追求。而治理结构是为了服务于战略，所以任何的治理结构，如果能首先保障这个战略目标能够达成，所以这才是一个对你来讲，可能最适合的，也最优的一个治理结构的选择。另外，这是我刚才同意刘总的观点。

　　第二，从股权关系上来讲，房地产行业，大家都知道我来自河南，我也是中国房地产行业里唯一的一个坚定的做区域化战略，我们所有的业务都没有离开河南，跟山东也是邻居，跟杨总也都是好朋友。我觉得从房地产行业来讲，现在大量引进了合伙人制度，其实也是为了解决高盈利行业，过去二十年高盈利行业，怎么满足上市公司的股东和股民利益的同时，能够满足这种团队的利益的诉求。所以这两年比较多的，公司都引入了合伙人制度。现在从房地产行业普遍来说，像我们上市公司，我们也是一个香港上市公司，上市公司层面，股权不能太分散，因为分散涉及到投资人对你抗风险的能力、平时战略决策的效率，会提出一些质疑，所以我们引入了新加坡大马西（音）控股的凯德（音）基地做了大股东。但是我们在大区，河南比较大，1亿人口，18个地级城市，还有100个县，分成了9个大区。在大区层面，将来会引入股权的结构的一些调整，可能会给大区老总和他的团队。现在实际从奖金分配方面，已经引入了这样一种分配的方式。

　　现在在项目层面，更多的让团队必须得跟投，跟投几个好处，第一分享利润，第二调动积极性，第三会增强他的责任感。所以现在大部分地产企业，我了解到的在项目层面比较多地引入合伙人制度，现在房地产行业普遍引入合伙人制度。另外我自己觉得，柳传志柳总有一句名言，无论你是什么样的结构，都必须让这个企业有自己的主人，无论是创业老板也好，还是你交给的继承人，不一定是你的亲属，必须对企业付终极责任。无论是一个团队也好，还是一个人也好，他必须得有一个最高的责任的承担者。这个承担者不一定是一个人，也可能是一个团队，所以我觉得这一点，柳总讲的这个观点我也特别同意，无论你建多少公司，每一个公司必须得有他的主人，只有有了主人，才有人承担这个责任。所以有人承担了这个责任，责权利的这种制度有可能围绕着他所承担的责任和设定的目标，来完成这个目标对各种治理结构和各种制度的诉求。我有几个观点也同意杨总和刘总的，当然我自己的观点包括房地产行业，分层级的把这种分享的制度能够不断地体现出来。总之，最终实现了共享，你是同心同德，还要同享，达到这样一个目的，企业才能长治久安。我就说这么多，谢谢。

　　主持人：

　　好，谢谢胡总，现在请最后一位老总给我们分享一下。

　　刁志中：

　　刚才各位老总目前分享得很好，作为一个企业发展要有自己的愿景和目标，作为广联达确实想做一个基业常青的百年老店。刚才刘总说了，因为我们也是搞IT的，基本上都是三五年、七八年，但是想做一个百年企业，确实这个难度比较大。但是怎么让这个企业能够基业常青，我们也一直在思考，因为我们创业已经二十年了，也是在2010年的中小板上市了。第一代创业者确实当时是我们七个合伙人，到现在为止，我们好像控了公司的加起来53%的股份。所以说当时也正是因为这样的一个合伙团队，当然也带着我们底下的经营团队，带着这帮兄弟们，给了他们期权，给了他们员工持股，给了大家有将近四五百人，占了我们公司的差不多10%的核心员工，都有了这个股权，一直支撑了公司在高速发展。

　　到今天做了20年，第一代创始人目前大家确实有点拼不动了，因为在公司里待在那，可能反而阻碍公司发展，大家也是逐渐地开始离开。怎么让公司能够持续，继续持续高速发展，我觉得我们在前期的发展过程中也定了一些规则。首先东方的企业容易是三个圈，我们当时定了一个规则，所有的合伙人的亲戚都不允许在公司内，所以把三个圈变成两个圈，这就简单化了，这个首先是把这个问题简单化，就是经营团队跟咱们的合伙人团队，刚才杨总那个，我觉得也非常赞同，所有的都不允许在内。别说自己的爱人孩子，连表兄妹都不能来，只要有这个亲戚关系，只要知道了，别人都不好管，所以都把它屏蔽掉。

　　走到今天，广联达说怎么再往下走，确实因为IT企业的竞争也非常激烈，人才是核心，企业能够往下发展，我认为就是要把企业掌握在一批批，或者一代代有企业家精神的经营团队手里，他来掌握公司，这个公司才能够持续发展。所以怎么建这个机制，这是这两年我确实一直在思考，这也跟柳总他那边也在请教，确实说的必须要有主人。我们现在第一代股权还没有稀释到很那个什么的时候，怎么建立一个机制，让第二代经营团队能够成为公司的主人，我们也是在做这样的制度设计。怎么让这些有企业家精神的人，能够在公司里头真正成长起来，怎么筛选。现在公司做了几个举措。

　　第一，公司内部模拟市场化，学阿米巴经营（音），这个大家是虚拟的，没有真正掏钱。通过这个，把过去的管理者变成模拟经营者，内部进行市场化，进行核算。对有一些业务、有一些企业，有一些事业部要进行改制，我们现在分了两种方式，一种叫跟投方式，一种叫创投方式，这个点子是员工想出来的，对公司的战略来说，现在可能还稍微远定，公司做小股东，让咱们的创业团队来当大股东，我给你支持一些资金，一些技术资源，包括市场资源，让他去创业。而咱们定好这个协议，最后可以增持也可以回购。还有一些公司业务已经相对上了轨道，但是还没有完全成长起来，这时候公司拿大头，给这个团队30%左右的股权，这个要拿真金白银，这个机制我们就是说让一批人成为二级公司的股东，让他们成为一个合伙团队。这样的好处确实是非常明显，我们有一个业务，刚开始没有改制之前17个人，还觉得是不够。一改制之后，7个人嫌多，而且晚上都是加班加点地干，因为这个跟自己相关。

　　作为集团这一层，这一层怎么做，我们现在其实学的是万科的模式，我们现在叫金融利润，经济利润，每年的利润里头，如果我们也是有一个投资回报，超过假如说这个行业平均水平的多少，那里头有一个比例拿出来，给我们公司级的，因为他没有参与到底下的这个，把这个钱拿出来，我们一个是给大家现金，有一部分现金必须到二级市场购公司股票，成为公司的股东。现在也正在设计，形成基金，形成合伙人的团队，在二级市场持有公司股票。这样公司经营团队，有企业家精神的序列，这个人才怎么出来，就是从前期的阿米巴模拟到二级，这里头真正创业，真正拿真金白银，到最后集团这样的人才，就有了这么一个梯队。最后我们二级和三级的人，也最后要变现，那个钱给大家约定好了，你不能够全部变现，必须强制有一部分购买公司的股票，但是把经营决策权授予给我们集团的合伙人。过去的创始股东这些人，我们每人拿出来一部分，有这么一个协议的约定，把这个决策权全部授给经营团队，这样让第二代经营团队既有这个，股权没有达到控制地位，但是通过这种协议让他达到了公司控制权，这样让公司有主人，这样不是家族企业，希望它一代一代往下传承。这只是刚刚开始在做这个事情，从理论上觉得这还是一个自圆其说的，后面需要时间的检验，也在路上。好，就分享这么多。

　　主持人：

　　非常感谢刚才五位嘉宾的真知灼见，五位嘉宾的企业，实践有关公司治理的一些制度，都是在我们商学院里面，现在最领先的合伙人制度。其实我们刚才五位嘉宾讲到了公司治理的第一大问题，就是关于股权，为什么股权那么重要，它决定了谁是这个企业的主人，如果这个企业主人是不清楚的，那么这个企业是没有方向的，只有主人是有责任感的，是有创业精神的，是有愿景的。我想第一代的创业者，都怀着一个创业的梦想，实现他的一个目标，有人说基业常青，基业常青是一个小概率的事件。中国工商总局做过同意，2000多万家在那注册的公司，他们算下来这些企业平均寿命6.09年，这是中国工商总局的数据，在网上可以查到。6.09年不是中国特有，其实美国的寿命也很短，它的是5.4年。财富500强的企业应该算大了吧，我们做过一个统计，它平均的寿命是40到50年，但是这些大企业，并不是说它已经消失了，它可能被人家并购了，但是它已经不是作为一个独立的企业存在了。

　　所以换句话说，基业常青是一个小概率事件，所以第一代的创始人是扮演了一个非常重要的角色，你要设计一套制度，使得这个企业永远有生命力，有活力，有企业家的精神，正需要一套制度的设计。刚才我们五位嘉宾分享了关于公司治理的第一大问题，就是股权，咱们接下来跟五位嘉宾聊一聊第二大问题，在公司治理里面，当然就是董事会，董事会扮演了非常重要的角色。接下来五位嘉宾，我们不按顺序了，各位嘉宾有感而发，您觉得一个什么样的董事会是一个理想的董事会，董事会或者董事在一个企业当中扮演了什么样的角色，特别是外部或者独立董事。不知道哪位嘉宾来。

　　赵笠钧：

　　从董事会的治理上，我们是这样，在母公司层面，因为按照上市要求，我们有三个外部董事，当时觉得董事有注册会计师，行业专家，是有这样考虑。我们在执行过程中，管理团队有一些人进入了董事会，这也是我最近思考的问题，试图想尽量减少管理团队和董事会重叠的问题，因为觉得这种重叠会在思维很多方面带来同质化，但是在这个阶段我们还不好做太大改动，我试着做了一些探索，在我们二级平台上，我们下面有天元博汇中华（音），因为我们公司都是带“博”字的。我们尽管是一个100%持有的公司，在董事会引进外部董事，减少管理团队的重叠。我发现这个非常好，外部的董事进来，他不会像管理层那样，像大家提的惯性思维，他从外部，包括对问题的认识理解，从公司治理规范方面，我觉得是蛮好的。另外一个方面，公司成长过程中有一个问题，走过了20年之后，你会发现公司到了不同的阶段，原有的一些人管理团队，他到了这个阶段，不大适应公司这个阶段的需要。但是你又不能说我到了这个阶段我就不需要了，所以我讲我们贤者在位，能者在职，我们需要把一些岗位腾出来，给那些适应或者符合这个公司这个阶段需要的人。但是把跟我一起创业的人安排在二级团队（音），再加上外部的董事对公司治理规范性和我们在公司发展的事业也不同，这一点我们做的效果还是挺明显的。

　　主持人：

　　谢谢赵总，接下来哪位。

　　杨绍鹏：

　　关于董事会治理的事，我们去年在香港得了一个奖，最佳公司治理董事会奖，在香港专门有这个机构，有几个人来评。我们主要实际上当时这个公司当年上市的时候，我们稀里糊涂，说实话我们也没考虑这么多，那时候，因为我们在公司开始的时候，我们安永审计了十年，没上市，一直审计。到了2010年，这个市场挺好，现在是一个机会。我们正好在1997年，商务部有一个处长挂职，挂在我们山东省经贸委，跟我原来的在一块，关系挺好。他跟我说，商务部正好开放了一个特殊物流公司（音），鼓励民营企业在海外上市，他说你赶紧批一个，他们帮我批了。至于那个事以后才知道，国美要去收香港上市，是一个壳公司，出不去，所以他通过商务部开了一个口子，这个口子是半年还是多长时间，就被封了，不允许你再上市，所以我们沾了光，批了这个公司，到2010年一看市场这么好，我们从开放到上市一共花了不到五个月的时间就上市了。

　　上市以后我们觉得挺后悔，这个东西太复杂，而且成本高，要求太多，因为我们公司本身不缺钱，现金流特别好，负债率才3%，船运企业没有像我们这样的，现金流又非常好，我们没有融资需求。所以你上了市干吗，赚钱给人家。所以我们当时想，我们就发现，上市公司主要是对公司的治理起了很大的作用，所以我们一个是外部的独立董事，这样我们有四个独董，一个是我们选的不同方面，一个就是我们说的专门像中欧做教授的，当年是我们的老师，也请了他，因为杨关（音）教授对公司治理、员工治理这一块有很深的造诣，而且他在企业也干过，也教过书，对企业非常了解。所以看我们的选择是对的。再一个，我们香港秘书工会的一个主席，魏峰（音），魏博士，他对香港上市公司的这些治理非常懂，上市公司不容易，很多监管、很多要求，如果不注意很多问题，他非常清楚。所以我们现在很多事很方便，比如我们前两天国内交通部原来下属的航运运行公司，或者一个公司，他们部里头不允许他们做这个，所以要拿出来卖，拿出来招标，想把它买下来。买下来，香港上市公司是外资，不能买，因为是红筹的，但是这个买下来跟上市公司有冲突，业务上有关连交易，这个东西我们不知道怎么处理，到底怎么办，所以他们对公司治理方面，香港联交所的要求各方面，他们都很懂。所以这方面每年我们有一群专门跟管理层，管理香港联交所上市规则的依据，包括杨教授关于公司治理这方面的培训。还有一个管投资的，这个人是职业独董，干了有20家的独董。但是香港的独董有好处，他们很谨慎，这是他的身份，如果你在这个公司吃这碗饭，如果这个公司给他破坏了，比方有什么事影响到他的声誉了，他就完了，所以他特别谨慎，非常严谨，看这个东西看的很细，看的很紧。

　　还有一个职业的会计师，就是审计师，他主要负责我们审计这一块，公司建立薪酬委员会，公司激励机制，居民委员会，什么委员会这些问题，都是独董去担任的。这个好处，过去我们开董事会，老大在做的事就行了，这个事这么简单就行了，但是现在很多事不那么容易了。而且董事会的效率和效果是不一样的，对公司的治理起到了非常好的作用。我觉得我们还是虽然上市，但是我觉得对公司的治理持续的发展还是有帮助。

　　主持人：

　　好，谢谢。还有没有哪位嘉宾就这个问题发表意见。

　　胡葆森：

　　为了打破顺序，我说两句，刚才他们两位讲的很好，其实公司的董事会，还有更大的股东会、董事会管理层，三个层级划分非常清楚。但是普通的中级企业，我们跟杨总不能算大型企业，中型企业，从人数上也都上万人了，但是从公司规模上讲算中型企业，现在一般的股东会跟董事会的职责大多数比较重叠。董事会实际也是，因为它的职责主要决定战略，所以它要求人员的知识结构还是要多元化。像杨总讲的，有的人在投资方面是专家，有的人在行业的发展战略方面是专家，研究视野比较宽。另外有些人在治理结构，制度，包括薪酬，包括人力资源治理结构制度方面是专家。还有人在公共关系方面，他有头衔，可能会提升你公司在行业内的知名度、公信力等等，各自担负了不同的角色，所以一个公司的董事会，他还是根据公司自己在不同的发展阶段，董事会人员的规模和构成，可能对每一个董事的这种职业背景需求也是不完全一样的。

　　我们上市的时候，当然这个公司比较小，作为一个区域战略，所以生怕在香港这种国际资本市场人家不知道，当时拉了两个，一个是王石作为公司独董，因为行业他算是全世界最大的住宅开发商，一说王石都知道这个公司独董，大家肯定对这个公司另眼相看。另外就是中国著名的投资银行家，方风雷（音），原来高盛高华（音）的董事长，他做了独董。搞了几年之后，他们两个没时间开会，但是你作为独董，每年不参加董事会也不行。做了几年之后，因为我们公司本身在香港资本市场的业绩比较稳定，虽然公司规模不大，但是业绩增长比较稳定，逐渐王石他们退出了。现在找了更专业的一些人，有些人像刚才杨总讲的，是职业的独董，有些人对行业的视野研究比较开阔，也有一些是专门研究公司治理的。所以我觉得董事会的这种组成也是根据不同阶段，对公司发展决策层面的要求所设定的构成。我讲这么一个观点，谢谢。

　　主持人：

　　谢谢胡总，接下来还有没有谁？

　　刘积仁：

　　我觉得董事会是一个公司价值创造的一个很重要的组成部分，刚才胡总说的也是一样，公司不同阶段，如果是一个创业者，在你创业的第一个公司的时候，找的董事肯定是找的你的哥们儿，不管独立不独立，能够实现我这个使命的，不能我要干啥事你不让我干，这肯定不行。但是等他走了以后，外部环境在不断发生变化的时候，你会主动找一些人帮你实现战略，帮你回避风险，特别是后面这一块变得十分重要。所以独立董事要找的那些特别直言，又敢于挑战，特别是现在这个环境。

　　胡葆森：

　　我插一句，新加坡的张掖机场是管理最好的机场，它的董事会请的我们原来的股东，凯德置地（音）的人，他一年拿1块钱的新加坡币（音），他就是用他的名望来影响这个董事会的规范化的管理，他借助的是他这种名望和他的管理能力，董事会的构成不一样，根据他自己的需求。

　　刘积仁：

　　因为我也在美国上市公司做过他的独立董事，你要知道这个董事，当他自己有风险的时候，他对公司的责任就变得十分得慢，因为他做董事的时候，第一个问有没有保险，因为他没有保险，你哪天做了不当，扣到美国不让你回来麻烦了。所以那个时候他们买了一个很大的保险，要不然就不去了。所以这些董事为了他自身的安全性和名誉性，他就是一个挑战的，什么事要合规、合法，你不能够乱干。倒过来又回到可持续性，有的时候一个公司它犯错，不仅仅是商业，在公司治理的时候，由于你无知，你不知道怎么回事，你不自觉犯了一个错误，就把公司搞黄了，搞出了问题。所以我认为到后来就变成你需要找到那些专业性，特别善于保护自己的、有责任的人做独立董事的时候，就对公司是一个保障。我的独立董事说的话我都不爱听，但是想一想真有道理，他不想做的事，说我不敢承担这个责任。我们找了科技里面优秀的，公司治理规范的，另外还有宏观经济的，还有一个董事就是国际的，像我们这种对国际外面的了解变得很重要。所以应该说当你从不自信到自信的过程，一开始你怕别人跟你作对，后来你会发现，他的作对就是帮助你，他跟你俩对抗是为了这个事业要好做，或者这么说，他作为一个独立董事，要钱不要钱，他为了这一点付出了责任，而承担风险没有必要的时候，你的公司就很安全了。

　　主持人：

　　刁总您也分享一下。

　　刁志中：

　　简单补充一下，刚才各位大佬说得非常好，作为上市公司，董事会治理也是非常关键。我理解董事会是企业发展的第一动力，主要是四项职责：第一个就是选对人，做对事，给足力，控风险，选CEO选里头核心的管理人员是董事会的第一职责制定战略。第二，做对事，保证公司的发展方向，确实是对的。今后能够有这个发展的空间，未来有很大的发展的潜力，我觉得作为董事会做这个决策，是它最核心的职责，因为企业就是为了营销和创新，就是为了发展。所以战略，人才战略、组织战略都是它来确定的。第三给足力，选对人了，做对事了，人事力要匹配起来，咱们的薪酬委员会怎么给大家让经营团队能够心甘情愿全力以赴往前冲，在董事会层面，应该这几个委员会要共同协商，匹配起来。最重要的是企业经营过程中怎么控风险，这是董事会核心的四项职能，每年做事，我们根据委员会分这个东西，最后董事会统筹。确实独董在这里头发挥很重要的作用，因为你在做规划，控风险，这些独董一定要有专业能力，有行业背景，有企业发展的经验，他能够在你企业发展的过程中，有可能出现风险，提前告诉你，把风险提前做好预案，你要判断值还是不值。有时候企业发展还是需要，要是都十拿九稳，这可能没法去做。但是要把预案做好，前头这些东西，都是要董事会，尤其独董是敢于直言，因为都是内部的。

　　我们现在想人员结构，当然知识结构刚才不说了，人员结构也很关键，内部执行董事我们可能今后“三三三”，外部董事尽管不是独董，但是我们希望外部董事也是三分之一。独董会有规定，必须三分之一，我们想人员结构也是让它“三三三”，这样大家的视野也不局限在公司内自己这点业务。比如外部董事不是独董，独董更多从风险的角度来看，外部董事从战略，从薪酬各方面，他给你更加市场化合理的建议，我觉得让你做这些决策更全面，更稳妥，我就补充一下，这是我们的一些实践。

　　主持人：

　　再次感谢刚才五位嘉宾的分享，关于董事会，董事会是现代企业治理当中的一个重要的组成部分，我也在一家上市公司做独董，我把自己定位两个角色，一个是外的，一个是守门员，该说的话还是要说，这是现代化企业当中非常重要的一部分。刚才聊了股权，又聊了董事会，接下来我们聊第三个关于公司治理里面重要的成分，就是关于人——高管。高管是一个仆人，刚才讲了有很多的方法调动他的积极性，比如给他期权、股权，让他变成了主人。但是这个力度一开始可能是够的，慢慢这个力度就没了，或者比如说去阿里，我去了阿里很多次，特别是第一代跟马云创业的这些人，股票一卖套现了，就是千万亿级的，他也想自己出去过一把瘾。好，现在对我们的企业来讲，一个问题就是怎么来吸引人，怎么来留住人，能不能请五位嘉宾，根据你们公司的实践跟我们分享一下。

　　刁志中：

　　我的想法是这样，吸引人、留住人，你一旦求人可能就不太好，一定是志同道合，大家在一起确实想干点事，而且最好是让人才涌现出来，让你去挑，而不是说我们三顾茅庐，这有时候也需要，我觉得很重要的可能是，我们更多是在公司内部，我的观点是猛将必须体力足，他上来要有业绩，这些人在有业绩的基础上，再考核他这个人是不是有志向，有没有格局，也想有做大事，有一番抱负，有这个情怀的人。当然已经有业绩，证明他过去可以，有能力，又有这个指向，又不是小气的人，这是具备了一个做高管，或者高级管理人员的一个基本条件。

　　当然还有一个就是刚才说的，能够担当，这个必须敢担当，能够承担压力，你才敢给他压担子。当然，最理想的这个人，如果在有潜力，那就是未来可以担当大任的，能够做帅才的。我们现在提的“五有”，有业绩，有胸怀、有志向、有担当、有潜力，这样的人可能就是公司今后要去极力培养他，发展他的这样一个人。当然这个过程中，刚才说的，他是通过赛马，前期我们是在阿米巴虚拟经营的时候，这些经营好的小的阿米巴巴长，我给他再更大的考验。最后可能有一些试验，我让他做二级我们改制的合伙人，在这个合伙人掏出来真金白银，这个时候又做出业绩，还要担当，这个人最后可能我们上升到公司的一级合伙人，在这个过程中，把这个人也让他不是一下到头了，让他在能够担当100斤的时候，我们就给他100斤的相应的激励。但是如果能做到500斤的时候，我们给他500斤的相应的激励，一直让他往前走。当然我想这个过程中，最重要的一点就还是能不能有这个想做成一番大事的人，这个你不用去刻意地给他多少钱，其实现在我想想我们这些人刚开始创业的，难道都是当时为了，因为合伙要是计较，其实绝对做不到今天，其实确实想不到最后能做到这个成果，其实确实就是因为想做事，大家有这个理想，有这个抱负，我觉得可能这是最好的一个所谓的吸引，就是事业留人。其实你靠别的感情、金钱，那个都是利尽就会散，情尽了也就散了，只有这个他能够无怨无悔，可能是往前走，这个走的是最长的，这是我的一点观点。

　　主持人：

　　好，谢谢刁总的分享，给我们五个条件，帅才要有业绩、格局、志向、担当、潜力，大家都记下来。其他嘉宾有没有补充？杨总。

　　杨绍鹏：

　　关于企业的管理，我们经历过一些事，因为我人比较懒，当时创公司一定时间以后，我觉得我不能这么辛苦，我觉得不来上班就好了，老想找个人替我干活。那时候心比较大，就想做好做大，找世界最好的公司，马士基航运老大，从他那里招人来。招来以后效果不好，从中国最厉害的远洋公司，中远招人，招老外，也招了很多，招了很多人来，但是我发现空降兵，外面进来的职业经理人，我用了一圈，确实不好用，短期行为，要业绩，给你做表面文章，天天给你写报告，说一大堆东西，把简单的事给你做复杂了，显示出它的价值来，显示出它多么有能耐，这是很简单的事。以后发现这个事确实是这样，有很好的案例，马士基，世界最大的航运公司，丹麦的马士基，马士基是巨牛巨牛的公司，资产6000亿美金，巨牛公司，当年马士基多厉害，油田、航运成了世界老大，有航空公司，有超市，有银行。以后马士基老头叫（英文），这个老头没女儿，没儿子，也没人继承，他最后交给了年龄大的职业经理人，这个人就是做别的东西，马士基是丹麦公司，丹麦很有名的一个职业经理人，交给他了。这个哥们儿一上来以后确实猛，因为短期业绩有他的利益，那个时候石油最贵、石油最好，他就觉得我应该搞石油，就把马士基最好的东西，航空公司卖掉，银行卖了，零售卖了，所有的东西都卖了，卖了48亿美金全投在油田上。现在油田油价一跌，砍了一半，现在48亿剩了20亿了，那是减值。

　　而且来了以后，马士基过去是巨有文化的公司，楷模，我们学习的榜样，你到马士基公司天天挂着愿景，公司的员工以人为本，员工培训一套一套的。马士基专门有员工学校，专门培养管理层，他从学校招的人数就把你定为培养管理人员，去世界各地拍，拍完了以后做管理人员。这个哥们上去以后，职业经理人要业绩，一看市场不好，马士基就一个字，减人，减什么样的人，对马士基贡献最多。有一些VP，这些人工资比较高，但是这些人都对马士基立下汗马功劳，但是他觉得这些人拿着钱没什么用，所以把马士基砍的到现在已经没有文化了，谁去这个公司都说这个公司没有文化，我觉得只有经理人，因为公司不是他的。老头不管事，80多了，所以这个东西很不好，就要出毛病。

　　包括台湾的长荣（音），老爷子走了，现在的儿子全打起来了，一塌糊涂。所以以后我们就发现，这个公司到底管理团队怎么建，怎么带领起这些人，刚才刁总说了，谁不愿意找全才的人，那五条，找那五条的人不可能。当时有一个家里很穷的孩子，山东临沂的，学习非常好。当年这个哥们儿在干吗，有一个和香港华润（音）合资的公司，因为我们管经营，他说不好听的，天天等着分钱就行了。这个钱你说错了，整天找我们公司麻烦，所以我们科里的人都很烦他，但是他有脑子，所以我觉得这个人是这样，但是很多人反感他，很聪明，但是也有很多毛病。所以以后开始的时候也是，一步一步，当时我就跟他说，当时我跟他什么态度，我们现在经营80几条船，都在干老总，一周挂岗差不多将近300多次，三四百次，这个家伙确实厉害。但是我觉得他太聪明，聪明人不在团队，什么事他觉得他是最厉害的，他比谁都厉害，所以他就觉得他是这样，很多人都烦他，尤其老人都烦他，所以以后这个矛盾比较尖锐。

　　但是用还是不用，但是我觉得得给他机会，去长江，去海外跟大公司的人去接触，参加传统协会，慢慢他开始感觉不一样了，他就觉得他有自信了。再一个，他觉得这个事应该带团队了，不带团队不可以，所以我们是一步一步这样带起来，我现在觉得他慢慢开始成熟。我说你不是你自己，你不要干活，要叫底下干活，要带团队，一批一批带出来才行。所以公司管理层还是要培养，自己培养，再一个要给他好的机制，你让他慢慢在这个公司里成长，公司的文化是亲情文化，我们公司当然跟你们，你们是高科技的，严格，每个人创新，我们不敢叫人创新，创新创大了就麻烦了。你要说这个公司干的太好了，比方大连公司，到那分100个舱位，你下去再怎么办，这个不行。所以我们公司一个团队，我们要协同，大家的协同，就互相之间的协同，陆上的、海上的、船上的这些协同。

　　再一个大家要有亲情。我们公司其中有一个什么，我们船上都不要夫妻分开的，我们管理层在海外很多点，人派来派去，不分地区派来派去，大家开玩笑说，你得叫我们一地一妻，一房一子。我们公司没有离婚，离婚率是0，公司倡导这个，大家都觉得离了婚没面子，对家庭有责任，你家都搞不好，你怎么能有责任搞好。再一个，我们杨总更会发挥，老大说了，自己老婆搞不定，还搞别人老婆，所以是这个责任。包括这个世界上人都不准，船肯定不准，所以时间还是决定了。所以这种文化员工认同，股权激励，公司慢慢的，你叫他走他都不走，他去哪里，不可能有这么好的地方，有这么好的平台。公司要建立文化，要激励，再一个公司从自己一步一步培养，这是我们的一个经验。

　　赵笠钧：

　　刚才杨总讲到文化，我也特别认同这一点。在我们公司我强调多元柔性的文化和职业定位。社会学是研究社会的分层流动，当这个组织变大，现在我们有将近2000人，会发现跟你200人的时候，你的管理想法不一样。人少的时候，我们一起创业，我们可以讲到一个标准，一个想法，一个目标，大家齐心协力了。但是当你2000人的时候，每个人的定位不一样，你很难用一个标准来对这些人提出要求，所以我们说柔性的职业定位，就是我们试着把公司的人员分成是职业伙伴，商业伙伴，你是战略伙伴还是事业伙伴，还是有志于成为企业家的这样一个伙伴。因为这样的不同的人，他的要求、追求不一样。我们对一个刚刚毕业的大学生，他一个月挣五六千块钱，你跟他抢更多的这样一个超越自我的东西，可能对他来讲，他感觉不是那么直接。但是对一个在公司已经年薪超过百万了，你的生活都不是问题了，如果这个时候你看重的还只是眼前的东西，这也不是我们走到未来。所以我们在公司觉得有不同的定位，对不同成绩做出不一样的要求，每一个人可以自由选择，我在这个组织上就是想成为一个什么样的定位，好，我们也尊重个人的选择。一旦你说我想有追求，在我们的制度安排上，你必须要进行跨岗，必须要进行跨地区的工作，即使你是高管的团队。

　　我一直觉得，其实管理团队的成长，也不能完全是自然生长，有的时候我们必须有意加速一些人的培养。在我们的高管团队里面，有三个60年代的，两个80年代的，还有四个70年代的。80年代的人怎么让他快速成长，把他放在重要的位置上，他才能够成长得更快。但是这样的人怎么放上，并不是我们喜欢这个人就放上，我们制订了一些规则，他愿意进行跨岗位、跨地区的历练，你有了这样的定义之后，你会看到即使刚毕业的学生，有的人就会安于现状，他不愿意到艰苦的地方。有的人你就看到，他愿意拥抱变化。所以我看捷克韦尔奇（音）（英文）的书，他退休的时候写的，他讲到他在GE观察人才，招聘人的时候给你一个手册，这是公司的手册，规定你有什么权利，你一年有多少假期等等。真正那些有价值的人，上班第一天就把那个手册丢到垃圾筒去了，永远不要看公司赋予你什么权利。如果天天拿着手册看，我一年多少假期、什么权利的人，这种人没有未来，所以从公司里面也是一样。但是我们必须给出非常明确的定位和公司的要求，你给每个人自己去做出这个选择，这一点刚才讲到文化的部分，我非常赞成，我就补充一点。

　　主持人：

　　谢谢杨总。

　　胡葆森：

　　我们说人，刚才讲的比较多的是用什么样的人，说起人才还是三件事，第一怎么招人，第二怎么用人，第三怎么留人，这是我们经常说的关于人才战略也好。招人可能还是要用事业和待遇。用人主要还是用文化，用你的激励机制，用给他成长的机会，让他在这能感觉到，能学习能成长，能学到东西。留人当然还是除去文化，有一个未来的很美好的前景，还有他自己感觉很舒适的一种文化，觉得自己能够有尊严，能满足的一个待遇。如今又加了一个条件，就是环境，PM2.5，济南、郑州、石家庄，想留一个好人很难。我们有两个五星级酒店，从德国、日本雇的大厨，干了两个月就跑了，平均PM2.5每天超过200，你待遇再好，他不在这待，他就愿意在这待，夫人不在这待。所以现在想留人需要的条件越来越多了，可能还是不能用单一的手段去招人，也不能用单一的手段去留人，所以可能现在需要的复合型的条件，去招人、用人、留人。所以我们经常讲的五大要素，第一就是事业，就是方向。第二是文化。第三是待遇。第四是成长的机会，学习机会。第五是环境。我们用五方面的手段培育了一个非常好的要素，进来成长有一个好的环境，让人才留得住，这是企业长治久安的最根本的保证。我就讲这么一点。

　　主持人：

　　最后请刘总。

　　刘积仁：

　　我觉得拥有最优秀的人才，都是任何公司的一个理想或者是梦想，但是你会发现，当你真正拥有人才的时候，永远会和你的理想、梦想有差距。这个时代，特别是MBA毕业以后，写简历的水平普遍提高，专门有一课如何写简历，做过什么理想、什么爱好，你看这个人巨大差距的人从简历上看不出来，这是一个。另外一个，由于教育的发达，我们叫沟通，面试的人受到极大挑战，你问也问不出来，看不出来再问不出来。还有一个很重要的，企业是活的，环境也是变的，当这个人就算你满意了，到了一个企业你会发现他也在变，你也在变，你自己不一定判断得准，他也不一定符合你，他自己也来回变。所以我还是认为，我们任何一个企业在用人的时候，宽容是你用人的前提，你要想太刻薄了，你真是没招，你想找那个人特别像你的，那就错了，因为你想找比你好的，所以你要宽容他。宽容他犯错误，宽容他你不喜欢，但是有一点你明白，他只要帮你了，他不喜欢你就认了。本来是帮你的，你还得认识，帮你，让你高兴，这个要求太高了，我觉得还是放人一马，只要帮你，哪怕你给人倒茶，尊重一点，这都是对的，这是第一个企业用人的态度关要发生变化，不能认为你给了钱就怎么样怎么样，你想把那个人改造成一个跟简历一样的人，投简历的时候原来就不是那样的，这是我们第一个自己有的认识。

　　另外一个，今天干很多事要有团队，你必须把一个人的缺点拿另外一个优点来补充，这是管理者应该有的事，你要让另一个人长出来这个优点，第一你没有那个耐心。第二个人的性格，江山易改，本性难移这个事，你让他装，他也累，你不让他装，他也很难改。

　　胡葆森：

　　企业的宽容和资源的总和。

　　刘积仁：

　　我们中国试图改多少届了，也没改过来，这个代价成本不容易，所以放弃这个念头，还是用你能得到的人。还有一个很重要的，不是所有的工作都需要你挑这个标准的人，合适的工作用合适的人，就行了，这个好找。所以一个企业里面，我特别赞同从企业内部培养人是好的方向，因为经过一定的磨合，对企业的文化有理解，有的时候他不懂内部的时候，干事确实挺费劲。企业在发展阶段就是这样，当你创业没名气的时候，你也想找几个人撑门面，咱们公司从IBM来的，从跨国公司来的，结果你一来之后，他们在那个公司，那么大的公司训练，第一个问题是说，首先是我跟谁报告。第二个我的责任弄清楚，多一点不干。像我们这本来就是扁平的，你就没法弄。但是当你越来越走的时候，你就会发现不需要这个，你从装开始，不装的时候，人力资源管理就会轻松了。

　　主持人：

　　谢谢刚才五位嘉宾的分享，我们有很多的方法，文化留人、激励机制留人、事业留人、机会留人等等，这都是我们的方法，但是归根结底刚才五位总结的，特别胡总讲的尊严，如果你给你的员工有他的尊严，我想这个员工一定会为这个企业创造价值。我不知道在座的听了五位的分享，是不是你们想换工作，到五位公司来上班。我们还有最后的8分钟，我把时间交给我们的听众，我不知道在座的听众有没有问题，要跟我们5位嘉宾分享的，留给大家时间。后面有一位小伙子，问题尽量简短，你要求哪个嘉宾回答？

　　记者：

　　我是新华社财经国际周刊（音）的记者，我想请教一下刘积仁总，广联达的刁总一个问题。刚才刘总您提到咱们的东软在打造一个创新平台，我想问的是现在海尔平台化的模式是比较受关注，是不是也想打造这样一个平台呢？

　　刘积仁：

　　创新方法本身就是一个创新，可能每一家创新的时候方式也有不同。张总在海尔内部搞了创业，要激发一个更好的氛围，跟任何企业在这样的环境下，跟原来的体制有很大的不同。比如创业这件事，和原来有组织的生产的风险就会提高，你弄了可能100个，可能活了两个、三个、四个，原来体系的本身就会有冲击。所以我觉得任何的企业在内部创业的时候，他是原来的，一定是跟原来的文化有一定的不同，每一个企业做法肯定也适合他自己的企业特点，肯定不会有标准的模式，说哪个企业应该百分之多少做什么东西，内容不同，方法也会不同，我觉得这就是看自己的企业原来的业务特点，有自己创新的方法。

　　主持人：

　　谢谢刘总，刁总补充一下。

　　刁志中：

　　刘总回答的非常好，我就不谈了。

　　主持人：

　　好，把时间留给其他的听众，有没有问题的，这个问题围绕主题，关于公司治理的。

　　记者：

　　一个公司，它的成长快于它的团队的时候，有什么样好的方式和办法，能够更快地弥补，把团队力量加强。谢谢。胡总您请，跟您有渊源我们公司。

　　胡葆森：

　　我可能不会直接回答你这个问题，因为我本身确实也老了。现在这样，我插入另外一个观点，因为企业现在都谈创新，房地产行业也在转型。可能现在有一个我自己的感悟最近，企业想创新，要想干一个新事，最好是让新团队干，新团队干新事，这是我最近的一个感悟，让老的团队，让一个现在还处在一种成熟状态的老的团队，去创新干一件新事是很困难的，所以用新的团队干新的事，这是我最近得出的一个感悟，不一定对，还需要时间去检验。这个问题跟你问的问题什么关系，你想为跟不上你创新意愿的团队跟上你的步伐，也需要努力，不能放弃。但是更重要的是要找到比你更需要转型、更需要进步的人，那些人在社会上有的是。新的人干出来新的事，干出来一个新的局面，会带动原来的团队，会共同成长，所以用新的增长来带动、激励原来老的团队成长的速度，可能是一种方法。好，谢谢。

　　主持人：

　　还有最后3分钟，我们请这位女士。

　　记者：

　　您好主持人，我是北京大学的经济学博士后，是咱们山东财经大学的老师，今天带着我们的志愿者来参加我们的志愿服务。我想请问博天环境的赵总一个问题，我知道咱们博天环境是一个高科技企业，也是一个比较有社会责任感的企业。我想咨询您关于股权激励的几个问题，第一个，是我们对我们的员工是如何进行长期和短期的股权激励，这是第一个问题。

　　赵笠钧：

　　对员工持有的股份，首先能齐名为股东的员工，是经过逐级的提报，联合审核。第二个，所有的股权都是自己出钱，这点过去讨论过，自己没有出钱给了他股份，他也不一定珍惜。第三个，我们对股东有特别管理，你被提名为股东，也成为股东，要比其他的员工要表现出更好的先进性，如果阶段性，你的工作各方面提名股东之后，你的绩效不好，我们也会有一些筛选机制。所以在这些方面，尽管我的股份从60%降到了20%，但是我对所有的股份通过一个结构，安排对这些股份，我其实有非常明确的主导权。这样既让大家保证了公司的成长，又确保公司在决策和执行上，不要因为这样的分享来弱化了公司的决策，我简单报告这些。

　　主持人：

　　好，最后一个问题。

　　记者：

　　股权从一个人集中到很多人，集中的过程是找专业团队，还是自己想一些办法自己搞？

　　主持人：

　　刁总代表五位嘉宾发言。

　　刁志中：

　　这个没有规定，因为可能跟不同的行业，不同做的业务有关联，有的就是这个业务可能就是智合（音）的，资和的，有的智合，这个时候一股独大，没人跟你玩儿，做不下去。如果资合，分散了，后面的资本未必能进来，所以这个没有一定之规。智合（音）尽量别一股独大，因为无形资产，还要把这个事做成几个要素，需要几个合伙人，但是这里头相对有一个大的，要有一个参考比例。

　　也不是外边的团队，初期创立公司，外面好多辅导的信息很多，其实完全可以去找。

　　赵笠钧：

　　我补充提一个建议给你，你最后形成的，不管你方案怎么形成，最后的文件一定要律师帮你把它签的严谨。

　　主持人：

　　好，我们再次掌声感谢五位嘉宾真知灼见，就公司财务新探索进行了一些讨论。我用三个词总结一下我的感受，作为主持人的感受。第一不装，几位都是“掏心窝子”，把过去他们走过的路跟大家分享。第二个词，五位企业家都有“情怀”，都讲到了共享，都讲到了伙伴这两个关键的词。最后一个词是“温暖”，特别在今天的寒冬，大家觉得很多的都在吐槽负能量，但是今天听了五位企业家的分享，心里很温暖，我觉得中国未来的经济是大有前景，特别在我们民营企业家。好，再一次感谢我们五位嘉宾，再一次感谢各位听众。