潍柴集团：“三管齐下”提升成本竞争力

　　鲁网5月27日讯（实习记者 石磊 记者 李俊强）随着经济的发展和行业竞争的加剧，企业竞争已由原来依靠技术壁垒所带来的高利润增长时代，逐渐过渡为以低成本制造为核心的微利时代，“成本已成为核心竞争力”的观念已被越来越多的行业所认可，特别是在当前经济新常态下，企业间成本竞争已成为制胜的第一要素。 

　　潍柴控股集团有限公司（以下简称“潍柴”）宣传部部长马常海说：“我们要做的不仅是产量上第一，而是各方面实力第一，早日走进4.0时代。”，他说为了更好的提升产品竞争力，潍柴“三管齐下”打造成本竞争力，在公司每年的战略解码会上，降本增效是年度必须要打赢的硬仗中的重头戏。 

　　创新方式方法全链条降成本 

　　在潍柴一号工厂、二号工厂等6个单位的厂房屋顶上，9万平米的光伏电站工程正发挥着大作用。目前，年发电量约为720万度，节约电费110万元，节煤885吨，减少二氧化碳排放2000多吨。 

　　近年来，潍柴一直坚持节约与发展并举，坚持低成本、低消耗战略，不断实施创新，实现了能源的循环利用。在潍柴铸锻工业园区空压机站房有7台喷油式螺杆空压机和3台离心式空压机。每台螺杆空压机在加载运行过程中，每小时大约可以产生11.5万千卡的热量，潍柴通过对螺杆空压机进行调整改造，增加热能回收系统，安装自动控制装置，实现了对废弃热能的有效利用。“空压机余热回收项目”的实施，每年可节约天然气6.5万立方米、节约蒸汽450吨，减少二氧化碳排放300余吨。 

　　在潍柴，通过全员参与，创新方式方法，折射着员工智慧的降本增效项目层出不穷，为企业创造了显著的经济效益和社会效益。对于降成本工作，谭旭光在专题会议上强调，要不留余地，不找借口，分分必抠，层层分解，责任到位、考核到位。 

　　而潍柴人也将这种理念用到了极致。在一号工厂从德国引进的HELLER生产线上，机床自带的DKW制冷机故障率较高，国内维修每台需要4万多元。为了节约成本，高级技师王树军带领团队，采购了国产水冷机，设计制作了独立水箱，用1台水冷机拖动3到4台加工中心，通过测试，完全符合工艺要求。每年仅设备维护成本就降低14万元。王树军还完成了日本安川机器人的单元集成及程序开发应用等5项设备提升攻关项目，从硬件集成到软件开发，完全自主完成，节省设备安装调试费用46万元，节省软件开发应用费用110万元。 

　　降成本是一个系统工程，潍柴为此推动建立起全员参与的降成本机制，实现全物流价值链过程降成本。在内部供应、制造、客户，以及管理流程等方方面面，寻找降成本空间，实现了降成本巨大突破。 

　　精益化管理  提升整体竞争力 

　　全过程精益管理，是潍柴追求的目标。谭旭光曾多次强调，企业正面临经济新常态的压力、行业竞争和整合加剧的挑战，以及集团自身艰难转型升级的阵痛，我们必须要与国际领先企业对标，引进先进的管理理念与方法，构建精益、智能、高效的管控和运营体系，向管理要效益。为此潍柴专门引进精益管理模式，成立WOS精益推进办公室，并从日本丰田公司聘请专家进行指导。 

　　按照日本丰田的管理改革流程，潍柴在车间里首先用影像拍摄下生产线上工人生产的场景，再逐一回放分析，找出哪些工序、哪些步骤、哪些动作是不必要的浪费，然后设定标准的、合理的作业文件，逐一进行纠正，达到降低成本、提高效率的目的。 

　　根据这一宗旨，车间内零件堆放在生产线旁什么位置工人取放最近最便利；工人拿着油泵加油走几步、在什么位置作业、如何操作、用时几秒都设定出标准方案；设备安装中，工人如何转身、拧几下螺丝……这种管理方式试图将工人每一个动作都通过标准文件规范起来，摒弃人的随意性，使生产效率达到最高。 

　　通过这种精益管理方式，消除一切不必要的资源浪费，将成本降到了极致。 

　　在一号工厂总装车间机器人自动拧紧连杆螺栓工序，机器人正有条不紊地自主盘车、拧紧和自检，实现了完全的自动化操作。以前，这里是让人头疼的工序。每一组螺栓拧紧的力矩和转角都有严格的工艺要求，同时存在漏把紧隐患，人工操作难免会有差错。一旦漏紧，造成的必然是重大质量事故。而一号工厂员工利用精益理念指导，自己动手，通过机器人自动拧紧连杆螺栓工序让一切问题迎刃而解，有效降低了制造成本。 

　　在潍柴WP5、WP7生产基地——三号工厂的师傅们仿照汽车的冷却水路，把车载水箱安装在试车台架上,形成一个小的闭式循环，通过水箱让试车所用的冷却水路与外部水循环实现连接并自如转换。其循环管道内加入防冻液和荧光剂的混合物，在紫光灯的照射下产生荧光反应，让漏水问题无处藏匿，而通过闭式循环实现重复利用，成本问题迎刃而解。 

　　在生产运营中，潍柴形成了独具特色的管理体系（WOS），以“成为全球领先的，拥有核心技术的，可持续发展的国际化装备企业集团”为基准，通过对以“质量在我手中”为核心的十大运营原则进行战略解码，形成潍柴的KPI（关键绩效指标）体系；然后将KPI层层分解任务，延伸到研发、生产、营销、管理和支持等各个系统，进而推动全员持续改进。 

　　近三年来，企业推行6sigma项目203项，创造经济效益9000余万元；QC改善项目1419项，经济效益4500余万元；员工现场改善类项目达到人均4.78项/年，人年均创效2万元。 

　　信息化助力降本增效 

　　近年来，国内经济发展进入新常态，增长方式开始转为追求质量效益、节能环保和集约高效。装备制造业将长期面临需求不足、产能过剩和竞争加剧的环境。 

　　谭旭光指出：从粗放到精益，是新常态下必须要做的重大改变。在市场增长有限的情况下，必须通过精益生产、技术进步、智能制造等不断挖掘内生增长价值。 

　　在行业环境发生急剧变化的形势下，潍柴凭借“两化”深度融合，打通可持续发展之路。 

　　“五年以前，我们整个新产品研发周期需要32个月到36个月的时间，现在我们将一个全新产品的开发周期压缩到了24个月，大大缩短了开发周期……”在接受采访时，潍柴发动机研究院院长王志坚给出了这样一组数字。依靠信息化的手段，集合全球研发的力量，现在每年潍柴新开发的产品型号达300个，是过去的10倍。 

　　2015年，《中国制造2025》正式发布，提出了未来实现制造强国的战略目标。潍柴结合自身当前实际，着眼行业趋势和未来发展需要，不断加速两化融合，推动企业转型升级，当前，“汽车发动机数字化车间”顺利通过验收，“柴油机智能制造综合试点示范项目”成功入围国家智能制造试点示范项目。ERP、PDM、ISP等系统全面升级，网上商城一期正式上线，IT覆盖度不断提高，为企业运营管控提供了强大的信息化支撑。 

　　十几年前，企业设计产品时采用画图纸的方式，在产品调试过程中，如果需要改一个小部分，就要从图纸设计开始进行改动，少则几十天的时间。而当引入CAD软件设计图纸后，这样的修改几分钟就能完成。信息化的力量可见一斑。 

　　如今，企业的信息化建设已远不止引入一些新技术那么简单。依托广泛覆盖的信息系统，企业管理信息正变的越来越真实精确，3000多订货号、10000多种零部件，每一道工序、每一个细节都有着清晰的信息记录，单台发动机的成本甚至可以精确到分，通过信息化，潍柴一定程度上实现了“低成本、高效率、高质量地快速满足用户的个性化需求”。 

　　从2002年开始，潍柴开始“甩图板”、“无纸化办公”，然后开始实施信息系统，如ERP、产品协同研发平台（PLM）、生产制造执行系统（MES）等，信息化建设便大步开启。目前潍柴已搭建起6大资源管理平台、58个信息系统，以业务流程为导向，面向研发、采购、生产制造、物流、售后服务及人力、财务、办公等管理运营，打造出一个数字化的具有全过程竞争优势的企业集团。 

　　“经济新常态”下的大调整，短期阵痛是新旧动力转换的必要成本，在大调整中寻求和孕育未来发展的生机，向着新发展模式不断迈进。